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星巴克VS瑞幸,新王、舊王之爭給新CEO帶來哪些啟示

 2024-09-03 10:57  來源:A5專欄  我來投稿 撤稿糾錯

  域名預訂/競價,好“米”不錯過

“變化是生命的元素,求變是生命的力量”,馬克·吐溫曾這樣解釋生命。而商場上何嘗不是如此,正因為世異則事異,求變也是企業(yè)的常態(tài)。

近日,星巴克官宣布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)將于9月9日接替拉什曼·納拉辛漢(Laxman Narasimhan)成為新的董事長兼CEO。換帥消息一經(jīng)傳出后,股價迎來久違的大漲,當天漲幅高達24%,且隨后一直處于高位。

知名投行TD Cowen分析師甚至將星巴克的股票評級從持有上調(diào)至買入,并認為尼科爾的加入將為星巴克帶進一個新的時代?;乜?ldquo;前任”拉什曼不到一年半的任職期,星巴克CEO頻繁更替背后,似乎透著濃濃的焦慮。

換帥背后,是中國市場失利帶來的陣痛

從區(qū)域市場來看,星巴克在美國和中國的門店占其全球門店總數(shù)的60%以上,這兩個市場是星巴克增長的雙引擎?,F(xiàn)階段,星巴克需要面對的不只是美國市場的失守,更是中國市場上的節(jié)節(jié)敗退。

財報數(shù)據(jù)顯示,星巴克2024財年第二財季凈利潤為7.72億美元,同比下降14.96%;同店銷售方面,星巴克同店銷售額同比下降4%,這也是該指標自2020年以來首次下滑。兩大主要市場上,美國門店銷售額同比下降3%,中國門店銷售額同比下降11%。

如果說星巴克在美國市場的失守,很大程度源于顧客體驗的流失,那么其在中國市場的下挫,則離不開中國咖啡和新茶飲品牌的“圍獵”。

與中國咖啡品牌不同,星巴克販賣的是被咖啡文化“熏陶”過的“第三空間”概念,而“第三空間”的盈利很大程度依賴于單位坪效,以期用最小的面積,獲得最大的營收。

隨后疫情期間的禁止堂食,使得星巴克與中國咖啡品牌之間的攻守之勢發(fā)生變化,其單位坪效也大打折扣。同一時間,與星巴克一樣也主打“第三空間”的奈雪開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)“線上渠道”,疊加“窗口自取”的無接觸式取餐,雙管齊下得以堅持下來。

而星巴克時至今日,線上渠道的發(fā)展仍然滯后,這也導致中國咖啡和新茶飲品牌與星巴克之間的差距被進一步縮小。隨后星巴克又受到來自Manner(同樣瞄準重度咖啡愛好者)、M Stand(主打“第三空間”)的性價比“狙擊”。

隨著性價比的角逐愈演愈烈,瑞幸、庫迪將咖啡單杯價格下壓至9.9元,蜜雪冰城的幸運咖更是進一步下探,5元就能喝上一杯咖啡。

在客單價急劇下探的這幾年,星巴克明顯自亂陣腳。一邊迎合主流趨勢推出優(yōu)惠活動,一邊又想堅守“第三空間”的定位,但較高的“空間溢價”與較低的客單價本身無法兼容的,最終結果無疑是星巴克與其引以為傲的“第三空間”屬性漸行漸遠。

失去“初心”的星巴克進而面臨忠實粉絲的進一步流失。

而且,與線下門店依靠商圈引流的星巴克相比,中國咖啡品牌除了低價優(yōu)惠引流,還積極和不同品牌進行跨界聯(lián)名、推出線下活動,多樣化的營銷手段豐富了消費者的感官體驗。

可見,日漸崛起的中國咖啡、新茶飲品牌深諳國內(nèi)市場的“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維”。在中國市場敗下陣來的星巴克,積極求變成了必須要做的事情。

新王舊王更替,星巴克卷土重來避不開的勁敵

想要在國內(nèi)市場重新起航,星巴克不得不重新審視中國市場,更需要正視咖啡、新茶飲品牌的成長和崛起,尤其是一度超越它、躋身全國第一,也極具代表性的瑞幸咖啡。

兩者除了肉眼可見的價格差異外,消費場景上也存在明顯不同。瑞幸招股書顯示,悠享店、快取店和外賣廚房店三種模式中,快取店的占比高達91.3%。

可見,瑞幸的消費場景定位,與星巴克的“第三空間”剛好相反,主打隨買隨走、外賣配送,極大程度上弱化了對空間的需求。

此外,瑞幸的咖啡制作高度標準化,不僅降低了人力及制作成本,同時也有助于門店的加速擴張,進而借助規(guī)模效應來攤薄成本。相較之下,星巴克的取餐速度令人堪憂,而且受累于第三空間,星巴克在擴店的同時,運營成本也在顯著增加。

在這一基礎下,同樣是擴店,一方奔向規(guī)?;?,另一方卻不堪重負。再趕上工作節(jié)奏變快、堂食被禁的時間關口,“多、快、好、省”的“中式咖啡”迅速進入大眾視野。

而且,還有一點就是,中國是飲茶大國,多數(shù)人欣賞不來咖啡的苦味。所以,同樣是做咖啡,星巴克沒有順理成章拿下中國消費者,而瑞幸卻做到了先一步“教會中國人喝咖啡”,這很大程度上是因為瑞幸瞄準了國內(nèi)的嗜糖之風,將咖啡變成了飲料。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上,瑞幸更是精準把握年輕人的味蕾,主打“咖啡+萬物”,加奶、加糖、加水果,包容一切。從新品推出的速度上來看,瑞幸也是遙遙領先,增長黑盒數(shù)據(jù)顯示,僅在2021年,瑞幸上新數(shù)就已經(jīng)達到星巴克的近三倍,2022年甚至超過5倍。

上新最初的爆款生椰拿鐵直到今天,銷量依舊可觀;2023年的醬香拿鐵更是成為現(xiàn)象級爆品;而最近聯(lián)名《黑神話·悟空》也再度登上熱搜榜。由此足見瑞幸在產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌運營上的獨到見解。而星巴克的產(chǎn)品研發(fā)多少有點一言難盡。

尤其當瑞幸成功將咖啡價格壓至9.9元后,咖啡與所謂的身份序列標簽進一步脫鉤,星巴克的第三空間概念加速瓦解。

由此來看,在產(chǎn)品研發(fā)、迎合需求、打造爆款等層面,星巴克的“保守、穩(wěn)妥”,與瑞幸咖啡們的“創(chuàng)新、敏銳”形成鮮明對比。

或許“解鈴還須系鈴人”,星巴克想要卷土重來,仍需直面這些避無可避的差異和問題。

“卷土重來”,新CEO需要做的或許是“選擇題”

面對中國新茶飲和咖啡品牌的圍獵、面對幾近超越的勁敵,星巴克此番“換帥”能否點燃新的希望?

回顧來看,布萊恩·尼科爾在Chipotle上任后“大刀闊斧”的調(diào)整,叫停低效促銷、堅持品質(zhì)優(yōu)先、減速全面擴張,再鞏固、優(yōu)化品牌形象的同時,還推進了數(shù)字化改革。

此后,起死回生的Chipotle,尼科爾曾這樣評價:“連鎖餐飲的競爭應聚焦四個維度——質(zhì)量、價值、速度和客制化;大多數(shù)品牌側重其中的一兩點,而Chipotle卻是四個維度全面發(fā)展”。

顯然,星巴克正是尼科爾口中的大多數(shù)之一。此前,星巴克一度嘗試在數(shù)字化上做出改變,利用已經(jīng)搭好的移動端基礎來優(yōu)化線上服務,但疊加產(chǎn)品的復雜度后,門店端反而更加混亂。

對此,舒爾茨歸責為規(guī)模和普遍性造成了復雜性,復雜性又需要效率作為支撐,從而形成了矛盾。想要解決這個積弊已久的問題,數(shù)字化疊加標準化或許是目前的最優(yōu)解。而尼科爾的數(shù)字化經(jīng)驗正好對應需求。

只是解決了問題的一面,卻也暴露了另一面。因為數(shù)字化改革正在讓星巴克失去“第三空間”的本質(zhì),而且擁有更多選擇的消費者已經(jīng)降低了為外賣咖啡支付高價的意愿。

或許事情發(fā)展到最后,留給星巴克、留給尼科爾的難題,就是如何在效率、數(shù)字化和第三空間中尋求“平衡”,亦或是做出選擇。

現(xiàn)如今,咖啡的售價已經(jīng)穩(wěn)定在9.9區(qū)間,面對這一局面,參考尼科爾在Chipotle任職時強勢叫停低價促銷的舉措,可見其在品牌定價和定位上也有自己明確的主張,不輕易卷入價格戰(zhàn)或?qū)⑹切前涂私酉聛淼闹餍伞?/p>

線上轉(zhuǎn)型、擁抱數(shù)字、不盲目打價格戰(zhàn),以及星巴克長期堅持的“第三空間”,“四張牌”將被如何組合,這是星巴克接下來的看點,也是整個國內(nèi)咖啡、茶飲市場所關注的。

正所謂牽一發(fā)而動全身,第一箭已經(jīng)離弦,星巴克最終是脫胎換骨,抑或就此沉寂,答案將在毫厘間揭曉。

作者:土耳其熱氣球

來源:松果財經(jīng)

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