不甘做昨日黃花 逆流期企業(yè)該如何實(shí)現(xiàn)回歸？

　 域名預(yù)訂/競(jìng)價(jià)，好“米”不錯(cuò)過

暢銷書《浪潮之巔》中有這樣一段話：

“近一百多年來，總有一些公司很幸運(yùn)地、有意無意地站在技術(shù)革命的浪尖之上。一旦處在那個(gè)位置，即使不做任何事，也可以隨著波浪順順當(dāng)當(dāng)向前漂十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。在這十幾年到幾十年間，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。”

但遺憾的是，能在下一波浪潮依舊是弄潮兒的企業(yè)少之又少，這也是為什么一個(gè)新的浪潮來臨一段時(shí)間后，時(shí)不時(shí)的會(huì)看到上一個(gè)浪潮的一些明星企業(yè)喊起“品牌回歸”的口號(hào)。

然而，懷舊情緒的泛濫使得人們對(duì)那些過去輝煌過的品牌設(shè)計(jì)回歸一度產(chǎn)生了免疫，只有少數(shù)企業(yè)真的可以實(shí)現(xiàn)觸底反彈。那么對(duì)于企業(yè)而言，為了應(yīng)對(duì)低潮期應(yīng)該提前做哪些準(zhǔn)備？處于低潮期，又應(yīng)該采取怎樣的回歸路徑呢？

那些回歸成功和失敗的品牌復(fù)蘇都經(jīng)歷了什么？

成立于1921年的Gucci公司，絕對(duì)是不折不扣的老牌企業(yè)，而且也有著相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的芳華期，而在Tom Ford管理之后，更是把Gucci打造成為全球首屈一指的大品牌。

然而就在2002年，Tom Ford離開Gucci之后，Gucci的發(fā)展似乎一直都不怎么順暢。到2012年，GUCCI取得36.39億歐元的營(yíng)收，只有老對(duì)手LV的一半。而中國(guó)市場(chǎng)方面，作為最早一批進(jìn)入中國(guó)的奢侈品牌，Gucci也曾一度輝煌過，但由于過度擴(kuò)張導(dǎo)致品牌價(jià)值下降，淪為大眾奢侈品牌，甚至出現(xiàn)過五折低價(jià)促銷的事情。

2015年，隨著CEO Marco Bizzarri主導(dǎo)下的一系列改革開始，Gucci也終于吹響復(fù)蘇的號(hào)角。其中，關(guān)鍵措施包括以下幾個(gè)方面：

*管理團(tuán)隊(duì)重組、任命新的設(shè)計(jì)總監(jiān)Alessandro Michele。

*重新設(shè)計(jì)Gucci經(jīng)典的雙G標(biāo)志，在保留原有經(jīng)典和記憶的基礎(chǔ)上，增添了新的內(nèi)涵。

*主動(dòng)擁抱線上渠道，建立自己專屬的電商網(wǎng)站。

*產(chǎn)品設(shè)計(jì)保持華麗復(fù)古風(fēng)與新鮮個(gè)性并重，抓住老用戶的同時(shí)也針對(duì)個(gè)性化特征爆棚的千禧一代。

這一系列措施很快收到成效，GUCCI終于在2015年第四季度恢復(fù)4.8%的增長(zhǎng)；到2016年第三季度，Gucci的銷售開始邁入雙位數(shù)增長(zhǎng)，而到了今年第一季度，Gucci銷售額更是增長(zhǎng)24.6%至23.26億歐元。

其中品牌調(diào)性的保持和升級(jí)無疑是Gucci能夠?qū)崿F(xiàn)回歸的基礎(chǔ)，在這一方面，Dolce & Gabbana起到了一個(gè)反面教材的作用，即便沒有去年令中國(guó)用戶無比憤怒的辱華事件發(fā)生，Dolce & Gabbana走下坡路也已經(jīng)成為定局。

嚴(yán)格的說Dolce & Gabbana不應(yīng)劃在奢侈品，應(yīng)該算是時(shí)尚服裝品牌。這家由Dolce和Gabbana創(chuàng)立的意大利品牌，在時(shí)尚界經(jīng)歷了數(shù)次浮沉，浪漫的地中海風(fēng)格以及高貴的皇室風(fēng)格一度令全球用戶競(jìng)折腰，但在近幾年認(rèn)為Dolce和Gabbana沒落的聲音愈演愈烈。

原先的Dolce & Gabbana一直都有著“高貴”標(biāo)簽，在代言上也是謹(jǐn)慎之至。然而近幾年，改變過去熱情奔放、豪華浮夸交融的巴洛克式浪漫風(fēng)，變成了哥特式大教堂。男模變網(wǎng)紅，市井街頭風(fēng)充斥在Dolce & Gabbana的營(yíng)銷當(dāng)中。給人的感覺就好像蘋果手機(jī)突然轉(zhuǎn)變成類似于幾年前主打性價(jià)比的小米，這對(duì)品牌造成的傷害極大，原先粉絲很多也接受不了這樣的改變，最終選擇拋棄。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來，從品牌的角度來說,通常向消費(fèi)者傳遞的定位和slogan不應(yīng)該輕易改變,因?yàn)檫@通常是品牌最核心的記憶點(diǎn)和辨識(shí)度，隨意更換容易還需要重新改變用戶心智，這樣一來難度太大。而在過去我們看到太多因?yàn)閟logan改變而毀掉的企業(yè)。就這樣，品牌定位發(fā)生了改變，Dolce & Gabbana再想回去難如上青天。

被譽(yù)為社會(huì)化新聞的先驅(qū)的Digg，堪稱UGC創(chuàng)作的典范。高峰時(shí)每天有超過100萬(wàn)人聚集在此，擁有超過3.5億條Digg消息、2800萬(wàn)條新聞提交、4000萬(wàn)條評(píng)論，對(duì)人們個(gè)性化的尊重到達(dá)了極致。

成也蕭何，敗也蕭何。有這樣一種說法：任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。

關(guān)于Digg，我們可以認(rèn)為建立在UGC基礎(chǔ)上的內(nèi)容創(chuàng)作平臺(tái)，其流量?jī)r(jià)值是建立在人們對(duì)這一類新聞報(bào)道和瀏覽的欲望，企的業(yè)資源和能力、盈利方式也是建立在弱關(guān)聯(lián)的用戶身上，本身不具備足夠的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。核心用戶強(qiáng)勢(shì)，左右著平臺(tái)的走向也為平臺(tái)的拉新設(shè)置了障礙。

于是，在2012年Digg團(tuán)隊(duì)被Washington Post 以1200 萬(wàn)美元買走，LinkedIn花費(fèi)375 萬(wàn)到 400 萬(wàn)美元購(gòu)買 15 個(gè)專利；Betawork僅用50萬(wàn)美元購(gòu)買了剩下的域名、代碼、數(shù)據(jù)等資產(chǎn)。

隨后，Beatworks旗下新成立了一家社交類新聞服務(wù)公司——News.me，隨后將Digg與News.me整合，這種“借力式”布局其實(shí)很常見。

但遺憾的是，原先不具備新聞媒體基因的Beatworks并不能對(duì)其有太多幫助，品牌認(rèn)知也發(fā)生了偏差。

隨后，在2018年，Digg獲得Gannett七位數(shù)的投資，而Gannett只是為了數(shù)據(jù)。在谷歌宣布停用Google Reader服務(wù)之后，Digg宣布卻推出了自己的RSS閱讀器，復(fù)制谷歌閱讀器的諸多功能。很快，在2018年初，Digg宣布關(guān)閉其RSS閱讀器Digg Reader，4月，Digg自己也由廣告公司BuySellAds以未紕漏金額的方式購(gòu)買。但想想也知道，已成為昨日黃花經(jīng)過幾次收購(gòu)的的Digg不會(huì)有太高的價(jià)格，其最大的價(jià)值也只有數(shù)據(jù)信息。

相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)的老牌企業(yè)新飛要幸運(yùn)得多。曾經(jīng)被譽(yù)為中國(guó)冰箱業(yè)“四朵金花”之一的新飛在過去絕對(duì)是輝煌的。但管理層的動(dòng)蕩使得其走向了沒落。在此之前，也曾經(jīng)歷過類似于Digg那般，被家電行業(yè)“門外漢”管理的經(jīng)歷。

早期豐隆只是新飛的財(cái)務(wù)投資者，并未介入新飛日常經(jīng)營(yíng)。而到了2010年時(shí)來自新加坡的中高管已經(jīng)多達(dá)400余人，原管理團(tuán)隊(duì)基本流失殆盡。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來，企業(yè)跨界布局往往有三種情況，一是財(cái)務(wù)投資，只是為了分紅；二是價(jià)值投資，看重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值；三是博傻理論，提升資產(chǎn)價(jià)格，然后轉(zhuǎn)手賣了。

而豐隆看起來似乎就屬于是第三者，但最后結(jié)果卻并不盡如人意。2011年到2017年，新飛虧損總額高達(dá)人民幣30.5億元，新飛很難賣出讓豐隆滿意的價(jià)格。

直到去年，同為家電領(lǐng)域的康佳接手情況才有轉(zhuǎn)變。康佳通過新飛完善白電布局，新飛借助康佳的資金、渠道、管理思維去醞釀回歸，屬于價(jià)值投資范疇。數(shù)據(jù)顯示，從去年6月到今年3月，新飛的銷售額達(dá)到1.09億元，環(huán)比增長(zhǎng)超過80%，效果也是顯而易見的。

總的來看，成功復(fù)蘇的品牌有著想通的成功者特質(zhì)，與此同時(shí)，那些失敗的教訓(xùn)同樣也值得我們?nèi)ゼ?xì)細(xì)探究一番。

兼顧原始定位與用戶迭代：順境講好品牌故事，復(fù)蘇讓故事變得更酷

前面我們提到的幾則成功和失敗的案例當(dāng)中，品牌定位和Slogan的重要性已經(jīng)溢于言表。

奢侈品牌Gucci和家電品牌新飛為什么能復(fù)蘇或者有復(fù)蘇跡象？Gucci沒有拋棄自己原來的Slogan，并對(duì)其進(jìn)行新的改造；而最近出現(xiàn)在電視上的“新飛廣告做得好不如新飛除菌冰箱好”這一廣告，也保持原有品牌定位基礎(chǔ)上加了新元素。未來如何不敢妄下決斷，但至少?gòu)穆窂絹砜礇]什么問題。

而丟棄自己定位的Dolce & Gabbana和Digg則陷入了混亂。同樣經(jīng)歷過低谷的，譬如健力寶，它不缺情懷，也是因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)能喚起人們記憶的Slogan，到現(xiàn)在只能被賣來賣去。

而在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來，傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代誕生的企業(yè)會(huì)把目光放在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道上面，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶思維主導(dǎo)下，需要彌補(bǔ)原先在用戶溝通方面的欠缺，強(qiáng)化自己的品牌力。

關(guān)于品牌，企業(yè)需要做的其實(shí)是兩句話：順境講好品牌故事，復(fù)蘇讓故事變得更酷。

*在興盛期，一個(gè)高辨識(shí)度的Slogan是企業(yè)與用戶的溝通媒介。

競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)其實(shí)就是品牌商對(duì)用戶認(rèn)知的爭(zhēng)奪，尤其是在同質(zhì)化嚴(yán)重的市場(chǎng)，品牌在消費(fèi)者心中有著怎樣的認(rèn)知影響著他們?cè)谫?gòu)買時(shí)會(huì)如何選擇。例如運(yùn)動(dòng)品牌nike的“Just do it”、李寧的“一切皆有可能”，這些廣告語(yǔ)曾一度成為刷屏的網(wǎng)絡(luò)流行語(yǔ)，這就是品牌Slogan的成功打造。

除此之外，這如今這樣一個(gè)流量社會(huì)，營(yíng)銷都喜歡追熱點(diǎn)、蹭流量，雖然時(shí)常有效但卻在不斷追逐熱點(diǎn)的過程中傾注大量資源，與此同時(shí)也難以建立起系統(tǒng)的營(yíng)銷體系。但蹭流量不如造流量，建立深入人心的“企業(yè)人設(shè)”，并讓其IP化，這才是自有的還可以長(zhǎng)期利用的營(yíng)銷資源。

需要注意的是，Slogan一旦確立，企業(yè)的行為都要圍繞它來展開，就像許多明星費(fèi)盡心機(jī)維護(hù)自己的“人設(shè)”一般，一旦企業(yè)“人設(shè)”出現(xiàn)裂痕，迎來的可能是毀滅性的打擊，Dolce & Gabbana的經(jīng)歷就是很好的證明。

*在低谷期，曾經(jīng)具備高度辨識(shí)度的品牌Slogan將會(huì)是企業(yè)宣告回歸的“敲門磚”。

美國(guó)可口可樂公司前任董事長(zhǎng)羅伯特.士普.伍德魯夫曾說：只要“可口可樂”這個(gè)品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，企業(yè)界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭(zhēng)著向“可口可樂”公司貸款。

這段話其實(shí)也點(diǎn)明了低谷期品牌對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。

品牌復(fù)蘇對(duì)于企業(yè)而言無異于一次再創(chuàng)業(yè)，但與原始創(chuàng)業(yè)相比品牌再創(chuàng)業(yè)的天使用戶其實(shí)就是原先的“死忠粉”。Slogan這一媒介本身就具備一定的情感屬性，承載著太多關(guān)于品牌的故事和認(rèn)知，在針對(duì)性上會(huì)更加明確，通過原先深入人心的Slogan喚醒過去用戶的記憶和情懷。

但與此同時(shí)，不要高估自己品牌對(duì)用戶帶來的懷舊力。

經(jīng)過市場(chǎng)一輪又一輪洗禮的消費(fèi)者不會(huì)再滿足于企業(yè)原先所營(yíng)造的場(chǎng)景和標(biāo)識(shí)當(dāng)中，不再為原先的口號(hào)狂歡，這時(shí)候企業(yè)需要做的只有加快腳步跟上市場(chǎng)變化的步伐，不只是產(chǎn)品本身上的與時(shí)俱進(jìn)，還要在Slogan上有所反應(yīng)。不然，所謂的品牌回歸，也只不過是單純的“炒冷飯”。在過去，弄了一堆把自己感動(dòng)一塌糊涂的文案策劃，結(jié)果換得的只是一地雞毛的案例我們也見了太多太多。

在這一方面，此前統(tǒng)一與健力寶的“分手”就是一個(gè)很好的案例。據(jù)當(dāng)時(shí)的報(bào)道，統(tǒng)一方面表示雙方在品牌定位方面的差異導(dǎo)致二者的“分手”。健力寶集團(tuán)大股東堅(jiān)持‘健力寶’應(yīng)定位為民族品牌的歷史地位，而統(tǒng)一企業(yè)認(rèn)為面對(duì)中國(guó)進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)的新趨勢(shì)，則希望重新賦予‘健力寶’新的產(chǎn)品內(nèi)涵和品牌精神。”最后健力寶的確堅(jiān)持了自己的Slogan，可最終的結(jié)果或許并不能讓它滿意。

江湖已不再是那個(gè)江湖，穿著古裝走在現(xiàn)代的大街上只會(huì)讓人感覺到格格不入。

“借力”也應(yīng)寧缺毋濫：找錯(cuò)了“婆家”無異于一場(chǎng)災(zāi)難

Digg和新飛這一正一反的對(duì)比說明，企業(yè)在醞釀回歸時(shí)，找一個(gè)門當(dāng)戶對(duì)的“婆家”借力有多么重要，外行管理只會(huì)把事情搞得越來越糟。

《浪潮之巔》中也提到這樣的觀點(diǎn)：一家公司的發(fā)展命運(yùn)很大程度上取決于它的基因。微軟的基因是操作系統(tǒng)所以做不好互聯(lián)網(wǎng)；雅虎沒有技術(shù)基因所以做不了搜索；摩托羅拉植根于模擬通信的基因所以它在數(shù)字移動(dòng)通信領(lǐng)域注定要失敗。

因而我們看到BAT在這一方面是很聰明的，它們投資往往只是財(cái)務(wù)投資或者價(jià)值投資，很少干涉管理。例如零售基因匱乏的騰訊扶持了京東、拼多多等龐然大物的崛起就是證明。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來，對(duì)于低谷期尋求外界助力的企業(yè)而言，就好像是待嫁的姑娘，就怕嫁錯(cuò)了婆家。兩家拿到投資的創(chuàng)業(yè)公司對(duì)比，投資方在資金上的幫助是平等的，也是投資這一行為的幫助下限。而上限有多高則取決于投資人是否懂創(chuàng)業(yè)公司所屬的行業(yè)，是否能在企業(yè)業(yè)務(wù)上有所扶持。

低谷期期盼回顧跌企業(yè)也是如此，如果引來了不專業(yè)的“婆家”參與企業(yè)管理那簡(jiǎn)直是一場(chǎng)災(zāi)難，但如果除資金以外對(duì)企業(yè)復(fù)興能給予許多其它幫助的話往往能事半功倍。

還以健力寶為例，與統(tǒng)一分手以后，被中信資產(chǎn)管理旗下的“北京淳信資本管理有限公司”收購(gòu)。但健力寶仍舊看不到有所起色，不是說新東家不行，而是說對(duì)于健力寶所需要的體系、產(chǎn)品線、渠道伙伴和團(tuán)隊(duì)這四大問題，新東家很難對(duì)其有所顛覆性的改造。

當(dāng)然了，關(guān)于低谷期企業(yè)回歸這個(gè)話題，品牌和找準(zhǔn)借力點(diǎn)只是一部分，最終影響企業(yè)能否成功復(fù)興的X因素有很多。但如果做好了這兩點(diǎn)即便不能回歸巔峰狀態(tài)，最起碼應(yīng)該不會(huì)再像之前那樣在低谷蟄伏。

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