美團買菜的運營城市數(shù)，如今再度增加。
據(jù)地歌網(wǎng)獨家獲悉，“停擺”一年后，美團買菜日前重新在武漢上線，總運營城市數(shù)量也增加到7座；此外，美團買菜也計劃于明年年初在蘇州開城。
與此同時，美團買菜也在加速擴張前置倉。
今年二季度之前，美團買菜的前置倉總數(shù)達200多個；如今，美團買菜的前置倉數(shù)量翻了一倍，并持續(xù)在廣深地區(qū)探索800-1000平米的大倉模型。
擴倉對單量提升帶來的效果顯著，在部分城市，美團買菜的騎手隊伍數(shù)量、GMV正悄然超越每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。
據(jù)地歌網(wǎng)獨家獲悉，今年9月，美團買菜全國月銷售額近6.3億元，這與每日優(yōu)鮮Q2平均的月銷售額幾近一致。
不過，對于生鮮相關(guān)業(yè)務的投入，美團集團并非“均勻發(fā)力”。
前美團副總裁王慧文就曾多次表示，美團會評估資源的“投產(chǎn)比”，并考慮“未來想象空間”，同時會把資源投放在與“Food”相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。
因此，在美團重要的“生鮮三駕馬車”中，美團優(yōu)選一騎絕塵，美團快驢漸次收縮陣地，而美團買菜則是在深耕單城市業(yè)務的同時，也開啟了擴張計劃，這與其過去一年全面放緩速度的姿態(tài)截然不同。
擴張速度陡然變化下，美團買菜的戰(zhàn)略深意何在？
倍道而進
美團買菜站長劉明，眼看著自己站點的單量，正在急速下滑。
劉明負責的站點在上海。短短半年內(nèi)，劉管轄的前置經(jīng)歷了“大起大落”：以往，劉明站點的日單量持續(xù)上升，最高時達1300余單；而近兩個月，劉明站點的日單量數(shù)字“不升反降”，一路跌破600余單。
單量緣何下滑？兩個月前，在距離劉明站點2公里處，一座新建的美團買菜前置倉悄然出現(xiàn)，而在這個距離內(nèi)，兩家前置倉所服務的消費人群，重合度也極高。
更多用戶也因此被分流到新的前置倉。
同時，在美團買菜規(guī)則中，員工數(shù)量與該前置倉的月銷售件數(shù)直接掛鉤，而單量下滑后，劉明也不得不裁員，開除3名店內(nèi)員工和所有兼職人員。
“感覺店里一下子空蕩了很多，甚至有時閑得不適應。”
劉明的故事背后，自今年開始，美團買菜的新倉正大量出現(xiàn)。
以上海為例，今年1月，地歌網(wǎng)獲悉，上海美團買菜站點共計60余家，計劃今年擴張至120家；時隔大半年，地歌網(wǎng)獲悉，上海美團買菜的前置倉個數(shù)已突破130家，并且在持續(xù)增加。
但在站點增加導致訂單分流的背后，美團買菜的服務能力得以提升。
站點的覆蓋密度上升后，美團買菜的總訂單量得到提升；另一方面，美團買菜的“訂單半小時送到率”和用戶服務質(zhì)量，都將有所提升。
例如劉明的站點，原本劃分的配送范圍中，最長配送距離超過3公里，如今在新倉建立后，劉明站點的配送范圍也有所縮減，“半小時送達率”“5分鐘離店準時率”等數(shù)據(jù)，均有所提升。
美團買菜人士同樣稱，“買菜作為長跑型業(yè)務，將不斷在規(guī)模增長、模式探索、用戶體驗等方面平衡，以實現(xiàn)業(yè)務的螺旋式上升。”
同時，為提升單倉乃至單個城市的運營水平，美團買菜還在試水“樸樸大倉模式”。
此前，美團買菜于北京、上海、廣州、深圳四座一線城市，先后試水面積在800平米左右的“大倉”，部分美團買菜“大倉”的平均日單量甚至可以達到5000-8000單。
拉長時間線看，自2019年1月美團買菜正式成立以來，美團買菜長期在北上廣深四座一線城市做深耕，在其日銷售額、訂單量最高的城市北京，美團買菜甚至一度實現(xiàn)盈利。
顯然，聚焦一線城市，并提升單倉單量及當?shù)剡\營水平，這正是美團買菜擴倉背后的邏輯。
對比前置倉競對，已經(jīng)上市的叮咚買菜，在市場擴張上絕對是“速度與激情”的代表，其目前已經(jīng)進駐37座城市，美團買菜的城市數(shù)只夠叮咚的零頭。
平臺策略的反差背后，原因何在？
“集團意志”
實際上，對比初入市場時，美團買菜的擴城節(jié)奏已有所放緩。
自2019年1月落子上海后，同年3月、7月、11月，美團買菜陸續(xù)登陸北京、武漢、深圳三座城市，幾乎保持每四個月進入一座新城市的節(jié)奏。
但自去年7月起至今，美團買菜再未進入任何一座新城市；去年8月，美團買菜還相繼退出東莞、武漢兩城。
美團買菜踩下急剎車。
不難理解，撤退的主要原因在于投入產(chǎn)出比的失衡，即城市推廣、站點運營成本高，但訂單量、銷售額低迷，難以覆蓋全鏈路的成本。
前置倉行業(yè)是“重模式”，主營的農(nóng)鮮產(chǎn)品毛利低，但基礎(chǔ)成本高昂：每進入一個城市，美團買菜從供應鏈到物流都需要重新搭建，且要保障前置倉覆蓋密度，否則平臺服務效率也會受到影響。
此外，前置倉的消費需求極為“割裂”，一線城市年輕人對“半小時生鮮到家”的需求相對旺盛，而從二三線城市到更下沉的市場，前置倉的受眾人群卻不斷收窄。
據(jù)地歌網(wǎng)獲悉，例如美團買菜進駐的廊坊市，訂單量、銷售額比重僅占美團買菜全國數(shù)據(jù)的0.4%，甚至落后于重開不久的武漢，其余5座一線城市則貢獻了98%的訂單量。
而在相對有限的消費需求下，前置倉擴張時的營銷和開倉成本，以及經(jīng)營中的供應鏈、履約和運營等成本，只會不斷擴大。
為減少配送成本，在廊坊，美團買菜的配送服務范圍僅限于前置倉周邊1-1.5公里，超過這一距離則需顧客到店自提，而在一線城市，美團買菜的單倉服務范圍，能達到3公里以上。
一線城市更大的配送范圍，意味著每單銷售額與配送成本，達到相對穩(wěn)定且合理的比例；而在廊坊這類二線城市，更為“謹慎”的配送距離，也是在周邊用戶的消費總額，與高昂配送成本之間妥協(xié)的選擇。
但這樣的改變，并不能扭轉(zhuǎn)前置倉“規(guī)模不經(jīng)濟”的現(xiàn)狀 ：平臺前置倉站點越多，每倉平均單量的數(shù)據(jù)反而會下滑，整體利潤也不斷減少。
因此，部分前置倉平臺往往優(yōu)先以一線城市為主要據(jù)點，并深耕運營。
正如美團買菜重開武漢、擴城蘇州，與叮咚買菜“全國大擴張”的邏輯不同，更多是做業(yè)務的簡單延伸。
蘇州與上海飲食習慣貼近，且相距不遠，可以共用一個中心倉；而蘇州的消費水平并不低，屬于“新一線”城市，是華東區(qū)域不可或缺的市場。
不過，就前置倉行業(yè)而言，想要做大，未來仍是一片迷霧，這也是前置倉行業(yè)的共識。
在美團2019年電話會議上，王興與陳少暉等高管，也對買菜業(yè)務的定位和策略做出了解答：買菜業(yè)務仍是創(chuàng)新業(yè)務，以投資回報率決定擴張速度。到去年年末，美團買菜的OKR還從追求訂單量轉(zhuǎn)為注重收窄虧損。
擴張變奏之下，美團買菜的發(fā)展策略并沒有變化。
在即時消費領(lǐng)域，除卻美團買菜，美團還有閃送、外賣、跑腿、菜大全等多個業(yè)態(tài)，集團整體力量龐大，每一部門的“重拳出擊”，都會成為業(yè)內(nèi)極為重要的生力軍。
和圍繞前置倉為核心的叮咚買菜相比，美團買菜是美團生鮮業(yè)務的重要補充，但并不需要大規(guī)模進駐數(shù)十座城市，只需要在部分一二線城市做好深耕即可。
實際上，正是前置倉的商業(yè)模式及現(xiàn)狀，決定了美團買菜在集團中的業(yè)務地位。
在不可或缺的生鮮領(lǐng)域，美團針對不同需求布局了相應的業(yè)務：針對餐飲商家，推出B2B食材批發(fā)平臺快驢；針對一線城市用戶，主推即時性到家的美團；針對下沉市場，推出“性價比更高”的美團優(yōu)選。
而在美團生鮮三駕馬車的主力軍中，美團優(yōu)選才是火力據(jù)點。
下沉市場有著更大的受眾人群與發(fā)展空間，王興甚至稱，美團優(yōu)選作為社區(qū)電商業(yè)務，或是美團10年一遇的最佳機會。
相比之下，前置倉處于“規(guī)模不經(jīng)濟”的陰霾中，美團買菜也受困于這一天花板；對于注重資源“投產(chǎn)比”的美團而言，在業(yè)務投入上自然會有所側(cè)重。況且，僅社區(qū)團購一項業(yè)務，就足以超越每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等競對。
這也是為何美團買菜會在早期暫停擴張，背后體現(xiàn)的就是集團意志，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等也不具備這一實力。
而如今，在長期深耕運營的策略下，美團買菜也嶄露鋒芒。
“非常底氣”
如今，美團買菜經(jīng)營的多個城市已經(jīng)接近盈虧平衡線。
今年9月，在上海地區(qū)，美團買菜的銷售額超過了每日優(yōu)鮮；而在北京、深圳，美團買菜9月的銷售額數(shù)據(jù)，甚至超越了每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。
據(jù)海通證券2019年的相關(guān)研報顯示，若叮咚買菜日均訂單量達到每倉1250單，就基本能實現(xiàn)盈虧平衡。
而據(jù)地歌網(wǎng)獲悉，以上海為例，與叮咚買菜前置倉大小相近的美團買菜，目前單倉日均訂單量達1200單，單均人力成本（站內(nèi)分揀、打包）僅有3元。
顯然，于叮咚買菜、每日優(yōu)鮮而言，美團買菜的競爭力不容小覷。
拉長時間線看，對于生活服務平臺美團而言，生鮮乃至整個實物電商領(lǐng)域，都是美團的兵家必爭之地。
往前看，美團圍繞“Live better，eat better”的理念，大力發(fā)展生活服務等多種業(yè)務板塊，服務涵蓋餐飲、打車、酒店、旅游等200多個品類，但無論是外賣、酒店旅行亦或是打車等各類生活服務業(yè)務板塊，美團長期以來都在擔任“中介”角色，定位于服務本身。
但美團顯然有著更大的夢想：入局實物電商，向源頭走，建立新的電商基礎(chǔ)設(shè)施，做真正的供應鏈改造。
美團買菜曾承擔這一探索重任，早期負責人辛崇陽，也直接向美團高級副總裁陳亮匯報。
傳統(tǒng)供銷鏈路中，商品經(jīng)由一級、二級批發(fā)商等加價環(huán)節(jié)，成本全都出在流通環(huán)節(jié)上，并最終轉(zhuǎn)嫁給消費者。盡管美團買菜的前置倉模式也在深耕“產(chǎn)地直采”，但受限于商業(yè)規(guī)模本身，美團買菜的產(chǎn)地深入程度并不足。
而如今，美團優(yōu)選出現(xiàn)了。
在倉配端，社區(qū)團購通過社會化協(xié)作模式，進一步優(yōu)化擴張成本；在銷售端，社區(qū)團購以“次日自提”、以銷定采等模式，再結(jié)合預估銷量配送的方式，又將庫存成本進一步分攤給供應商。
同時，在巨頭的“決勝意志”之下，社區(qū)團購又將供應鏈、倉配等基礎(chǔ)設(shè)施鋪設(shè)到下沉市場，并最終改造流通環(huán)節(jié)，讓利消費者。
借此，美團得以持續(xù)“走向源頭”：啟動“農(nóng)鮮直采”計劃、與全國多地縣政府合作直采農(nóng)貨、建設(shè)生鮮加工倉等。 在今年二季度，王興也再次表示，“美團優(yōu)選將是我們最重要的投資領(lǐng)域。”
因此，美團攜重金下場。
先不論從各業(yè)務線調(diào)兵遣將所投入的人力，在社區(qū)團購“建倉、招人、營銷”的三板斧下，單季度內(nèi)包含美團優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務虧損，就被推高至近百億元。
成立一年多，美團優(yōu)選已進入至全國超2600座市縣。短時間內(nèi)形成如此廣泛的覆蓋度，是曾經(jīng)外賣、打車等業(yè)務所無法比擬的。
近日，美團宣布新一輪調(diào)整：成立由王興、陳亮等5名核心高管組成的特別小組，負責零售相關(guān)業(yè)務；而在上月，王興則宣布，美團的戰(zhàn)略從 “ food +platform ” 升級為 “零售+科技”。
顯然，美團將“零售”的重要性，又提升到了新的高度。
王興也曾表示，美團一直在做零售，過去以團購、外賣、酒旅業(yè)務為主，做的是服務零售，現(xiàn)在美團還要做更多的實物零售。
實物零售是美團必須攻陷的城池，如今探索的美團優(yōu)選、閃購和團好貨等業(yè)務，都在這一版圖中；而為更集中發(fā)力社區(qū)電商領(lǐng)域，美團還將優(yōu)選、快驢、買菜等業(yè)務整合，由陳亮統(tǒng)一負責。
業(yè)務整合后，美團生鮮“三駕馬車”的協(xié)同性將再度提升。
在早期，買菜業(yè)務與快驢業(yè)務雖在客戶、履約和組織方式上不同，但最底層的資源相似；如今，再加之生猛的美團優(yōu)選，三者的底層資源若能有效整合，也將擦出新的火花。
宏觀來看，無論是美團買菜亦或是美團優(yōu)選，均是美團從過去的團購、外賣、酒旅業(yè)務等服務零售，轉(zhuǎn)向入局實物電商的切口，也代表著美團“走向源頭”的供應鏈改造戰(zhàn)略。
這也是美團買菜變奏背后，真正的深意所在。
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