10月11日，國美零售發(fā)布公告稱，其與控股股東全資擁有的國美管理訂立了框架協(xié)議，國美管理將旗下國美家、共享共建平臺、打扮家、安迅物流和國美窖藏托管至國美零售進行管理，國美零售則收取相應(yīng)管理費。
此外，國美零售還將獲得相關(guān)目標(biāo)公司股權(quán)獎勵、優(yōu)惠購股權(quán)和優(yōu)先購股權(quán)等激勵。
發(fā)布公告當(dāng)日，國美召開了“深度解讀國美‘家·生活’戰(zhàn)略第二階段實施路徑—國美零售媒體交流會”，集團高層對國美零售上市公司與大股東簽訂托管框架協(xié)議進行了深度解讀。
國美零售CFO方巍表示，國美零售與國美管理訂立管理服務(wù)框架協(xié)議的達成既是國美緊跟國家發(fā)展政策，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢的順勢而為，也是國美“家·生活”戰(zhàn)略第二階段發(fā)展的必然結(jié)果。
國美零售戰(zhàn)略的三個階段
早在四年前（2017年）國美零售便確立了“家·生活”戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的第一階段主要構(gòu)建了到店、到家、到網(wǎng)和到社群的四元一體零售模型。
隨著國美零售第一階段戰(zhàn)略對應(yīng)的業(yè)務(wù)實際落地執(zhí)行和不斷發(fā)展，國美零售在2020年進入“家·生活”戰(zhàn)略第二階段，國美零售CFO方巍對外透露第二階段延展和升級的核心是：
構(gòu)建以線上平臺為主,線上/線下雙平臺+自營/第三方外部供應(yīng)鏈的兩軸驅(qū)動、四輪互動“社交+商務(wù)+分享”的國美生態(tài)圈，這標(biāo)志著一個具有前瞻性和創(chuàng)新性的開放的零售生態(tài)平臺建立了。
近兩年的時間過去，國美零售戰(zhàn)略的第二階段得到了更全面、深入和細(xì)致地落地執(zhí)行，使得國美零售戰(zhàn)略完整的三個階段路徑變得愈發(fā)清晰。
那就是：由“下”至“上”、由“上”至“下”；由“里”及“外”、由“外”及“里”；從服務(wù)到內(nèi)容；從商業(yè)到娛樂；從“重”經(jīng)營到“輕”平臺相結(jié)合，實現(xiàn)了全鏈路、全模式、全零售的新型開放的平臺生態(tài)，并形成交易服務(wù)、場景服務(wù)、營銷服務(wù)和數(shù)字化服務(wù)的閉環(huán)發(fā)展。
國美零售的戰(zhàn)略躍遷
一家公司要實現(xiàn)戰(zhàn)略躍遷，難度是非常大的，也存在著巨大的風(fēng)險。
特別是在重資產(chǎn)的線下零售業(yè)，連鎖門店的租金、水電、人工、建設(shè)及維護等固定成本和運營慣性，讓全球許多零售商無法制定清晰且能夠與線上互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭的創(chuàng)新商業(yè)模式和零售模型。
而線上電商平臺卻能夠借助技術(shù)的輕資產(chǎn)和營銷能力，通過賣流量的方式不僅獲得可觀利潤，還能夠借助資本的手段跨界進入多個領(lǐng)域，包括控股線下零售企業(yè)，實現(xiàn)線上線下結(jié)合的完整零售模式。
這種不對等的競爭，需要通過戰(zhàn)略躍遷的方式才能夠超越。
全球零售業(yè)都在尋求創(chuàng)新的戰(zhàn)略路徑來實現(xiàn)這個目標(biāo)，但是以我對全球零售業(yè)的有限研究來看，結(jié)果并不樂觀。
中國移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓國美零售的戰(zhàn)略躍遷出現(xiàn)契機，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用去中心化的演變，中心化電商平臺受到挑戰(zhàn)，而線下屬于天然去中心化的運營模式。
實體零售商通過微信群、小程序和獨立app等私域工具構(gòu)建連接線下去中心化的實體門店和用戶變成了可能。
結(jié)合社群、直播、娛樂營銷、社交裂變等創(chuàng)新的營銷方式，不僅能夠快速將線下實體門店的到家用戶引流至線上，形成自有的用戶資產(chǎn)并持續(xù)產(chǎn)生低成本的復(fù)購、提升忠誠度。
在這個基礎(chǔ)上，通過社交裂變低成本獲取新用戶，然后進一步沉淀下來變成忠誠用戶。
傳統(tǒng)零售企業(yè)探索電商平臺，經(jīng)過十幾年的摸索表明：
一旦讓傳統(tǒng)零售企業(yè)破解低成本、快速地不斷轉(zhuǎn)化線下用戶到線上，以及持續(xù)獲取線上用戶的密碼，那么接下來的發(fā)展必將超越單純的線上電商平臺，實現(xiàn)真正意義上的“戰(zhàn)略躍遷”，得到跨越式的增長。
顯然，國美零售在戰(zhàn)略第二階段已經(jīng)找到這樣的密碼。
根據(jù)官方公開的數(shù)據(jù)顯示，國美零售在今年618期間線上平臺全網(wǎng)DAU同比增長189.11%，新增訪客總數(shù)占78.83%，同比增長114.32%。
另據(jù)方巍提到的數(shù)據(jù)，目前國美零售線上線下會員人數(shù)已達2.5億，月活量從過去的3000-4000萬增加到5000萬左右，預(yù)計年底將超過6000萬。
快速增長的用戶數(shù)帶動了銷售額的增長，而且由于用戶獲取的成本較低且國美零售在家電家裝領(lǐng)域深耕的垂直品類，結(jié)合京東、拼多多的合作伙伴資源構(gòu)建了同樣低成本的全品類，使得國美零售的利潤率同步獲得增長。
隨著戰(zhàn)略第二階段的深化，以及國美管理和國美零售此次達成托管協(xié)議，國美零售的盈利也將迎來爆發(fā)期，“家·生活”戰(zhàn)略的第二階段進入“深水區(qū)”，開始縱深推進。
至此，國美零售“戰(zhàn)略躍遷”的四大原子態(tài)逐步成熟，這也是“家·生活”戰(zhàn)略深化落地的成果：
一、由“下”至“上”和由“上”至“下”：
1、由“下”至“上”：將線下的商品、服務(wù)逐步轉(zhuǎn)向線上，構(gòu)建了對應(yīng)品類的送裝一體和大件物流體系，完成了戰(zhàn)略第一階段。
2、由“上”至“下”：通過去中心化、私域化、娛樂化的社群、直播、小程序、美店分銷體系，國美將線上和線下緊密結(jié)合，極大提升了效率。
二、由“里”及“外”和由“外”及“里”：
1、由“里”及“外”：將自身成熟的垂直家電家裝品類和送裝一體的物流服務(wù)體系開放至外部電商平臺；
2、由“外”及“里”：引入成熟電商平臺的品類通過系統(tǒng)對接和資本合作的形式形成全品類的開放平臺。
三、從服務(wù)到內(nèi)容，從商業(yè)到娛樂：
實現(xiàn)與各大電商平臺的深度鏈接和合作，實現(xiàn)共享共建的全鏈路服務(wù)體系。
在這個基礎(chǔ)上打造獨立的“真快樂”平臺，基于賽事、演唱會等娛樂內(nèi)容獲得不斷快速增長的用戶基礎(chǔ)，實現(xiàn)從商業(yè)體系的建立全鏈路、全模式、全零售的新型商業(yè)模型的新商業(yè)娛樂化生態(tài)平臺的躍遷。
四、從“重”經(jīng)營到“輕”平臺：
“家·生活”的全品類到本地生活服務(wù)體系，結(jié)合國美零售與托管目標(biāo)公司形成的全鏈路優(yōu)化體系，通過自營為輔，輕資產(chǎn)經(jīng)營，以共享共建實現(xiàn)“從‘重’經(jīng)營到‘輕’平臺的躍遷”。
四大原子態(tài)最終形成了線上平臺、線下平臺、供應(yīng)鏈平臺、物流平臺、大數(shù)據(jù)&云平臺、共享共建平臺的六大平臺，且目前已實現(xiàn)穩(wěn)定的互融互補，足見國美零售在4年前制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，就已經(jīng)充分認(rèn)識到了未來的變化趨勢，并做出了具有前瞻性的戰(zhàn)略部署，構(gòu)建了穩(wěn)健的創(chuàng)新零售商業(yè)模型實現(xiàn)了持續(xù)增長。
國美創(chuàng)始人黃光裕先生在會議上答記者問時，對十幾年來零售競爭的思考和國美零售六大平臺對應(yīng)的能力做了進一步闡述，他表示：
“國美零售把這六種能力重新具體化、清晰化，在每個板塊里進行成本優(yōu)化、關(guān)鍵節(jié)點優(yōu)化之后，形成了完整的、全鏈條的生態(tài)平臺，在給品牌商和零售商賦能的同時，最終服務(wù)消費者，讓消費者的感受更好。而且整個鏈條降低了成本，給消費者帶來了實惠，這就是國美零售做出六大平臺最重要的原因。”
隨著此次托管協(xié)議的生效，從戰(zhàn)略意義、市值提升、估值重構(gòu)、提升運營效率和能力及資本運作上都能夠促進國美零售作為上市公司實現(xiàn)“戰(zhàn)略躍遷”。
在這個過程中，國美將“軟實力”變現(xiàn)，以“輕運營”的模式加速“低成本獲取用戶增長的循環(huán)”和“產(chǎn)業(yè)價值重構(gòu)及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新”，從而進入戰(zhàn)略第三階段。
國美零售的價值重估
國美零售托管國美管理旗下的五家目標(biāo)公司：國美家、共享共建平臺、打扮家、安迅物流和國美窖藏之后，可以先從第三方的智通財經(jīng)的專業(yè)角度給國美零售進行估值。
就購股權(quán)而言，國美零售大股東在5家公司未來估值的基礎(chǔ)上給予上市公司較大的折扣，使得上市公司提前以極為優(yōu)惠的價格獲得被托管公司股權(quán)，鎖定幾大高增長行業(yè)未來發(fā)展的高額紅利。并且在一定條件下，上市公司無償享有超額收益。
以目標(biāo)公司的國美家為例，若2022年其市場估值為750億元，大股東在此估值基礎(chǔ)上給予上市公司4折折扣，則上市公司以300億元估值作為行權(quán)基礎(chǔ)價。
同時，大股東設(shè)置了250億元行權(quán)估值的上限，所以上市公司只需按250億元行權(quán)基價即可。既享受了估值的4折優(yōu)惠，還將無償獲得超出的50億元收益。
通過本次交易，5家被委托管理公司預(yù)期將給國美零售帶來數(shù)千億以上交易規(guī)模的提升。
國美零售將從根本上由供應(yīng)鏈主導(dǎo)的公司升級為具備供應(yīng)鏈能力的平臺主導(dǎo)型公司，這一顛覆性的改變將使公司更加適合P/S或P/GMV的估值邏輯與價值體系，從而有利于集團整體估值的大幅優(yōu)化及全面提升。
即便以相對保守的P/S估值邏輯，靜態(tài)來看，國美2020年實現(xiàn)營收441.2億元人民幣，截至10月11日收盤，公司市值為290億港元，P/S約為0.6倍。
2021年上半年，國美零售實現(xiàn)營收260.4億元，同比增長36.51%，若按照全年實現(xiàn)營收超過500億元估計，P/S還將進一步降低（注：P/S越低，某種程度說明該公司股票目前的投資價值越大）。
若未來公司實現(xiàn)千億級增量交易規(guī)模，當(dāng)前的估值水平應(yīng)屬嚴(yán)重低估。
如果按照互聯(lián)網(wǎng)+零售兩個行業(yè)的角度重新進行估值的話，我認(rèn)為開始實現(xiàn)“戰(zhàn)略躍遷”的國美零售顯然不能用傳統(tǒng)零售的估值模型進行評估，而應(yīng)該采用“用戶價值”與“產(chǎn)業(yè)價值”的估值模型。
用戶價值則是單個用戶產(chǎn)業(yè)的終生價值，即用戶在互聯(lián)網(wǎng)平臺中的商業(yè)變現(xiàn)能力。
一般來說，用戶價值分為兩種，一種是廣告價值，一種是付費價值。
在線下傳統(tǒng)零售業(yè)中，用戶的廣告價值是非常低的，但是在所有互聯(lián)網(wǎng)平臺中，用戶的廣告價值目前都是最高的，其次才是付費價值。
所以阿里、騰訊、字節(jié)、拼多多、京東等估值體系都是建立在廣告價值為重，付費價值次之的基礎(chǔ)上。
顯然，國美零售已經(jīng)具備了用戶價值的廣告部分，隨著低成本獲取用戶能力的持續(xù)提升，國美零售私域用戶還將持續(xù)高增長，廣告價值將得到凸顯。
對于產(chǎn)業(yè)價值來說，國美零售的供應(yīng)鏈由“里”及“外”的模式已經(jīng)在獲取利潤。在一些公司的財報中，這部分被劃為“服務(wù)性收入”。
隨著托管協(xié)議的生效，國美零售的服務(wù)性收入將呈幾何式增長，而且由于由“重”變“輕”，經(jīng)營風(fēng)險降低，盈利改善，國美零售將有望按照零售業(yè)的本質(zhì)，從用戶體驗和商家需求出發(fā)，創(chuàng)新出有別于電商平臺的商業(yè)模式。
這才是此次托管協(xié)議之后更讓零售電商行業(yè)所期待的，也是國美零售這家擁有34年閱歷的零售企業(yè)未來能夠持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的價值所在。
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