圓桌對話：數(shù)字經(jīng)濟與智慧零售

　 域名預訂/競價，好“米”不錯過

4月12日至13日，2018中國“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經(jīng)濟峰會在重慶舉行。本次峰會以“助力新生態(tài) 共享新機遇”為主題，由重慶市人民政府指導，人民日報全國黨媒信息公共平臺、重慶市經(jīng)濟和信息化委員會與騰訊公司共同主辦。 智慧零售論壇的圓桌對話上，薄碩桐作為主持人，騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理古兆知 ，步步高集團董事長王填，物美集團創(chuàng)始人*，家樂福中國區(qū)副總裁兼收悉營銷官余瑩，微信支付聯(lián)合產(chǎn)品部副總經(jīng)理黃麗作為對話嘉賓出席本次圓桌對話。

王填認為未來2-3年核心競爭力核心分為兩點，一個是經(jīng)營好顧客的全生命周期，第二個就是不斷持續(xù)優(yōu)化供應鏈。

以下是演講實錄：

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。

薄碩桐：你們?nèi)绾慰创v訊的智慧零售？你們?nèi)绾卧u價騰訊的智慧零售，如果用一個詞的話你們會用什么？張董是我們比較重量級的一位嘉賓，因為你在整個零售行業(yè)，包括整個數(shù)字化行業(yè)是有非常深厚的經(jīng)歷，想先請教你如何評價騰訊智慧零售？

*：騰訊的智慧零售是騰訊數(shù)字化非常重要的基礎，而且這個基礎發(fā)揮的作用越來越強，今天對于零售業(yè)而言就是數(shù)字化，數(shù)字化既包括剛才大家談到的會員，也包括店鋪一直到供應鏈的各種產(chǎn)品，而這種數(shù)字化必須建立在新的環(huán)境。如果我們今天不能快速擁抱這樣一個變化，零售企業(yè)不可能發(fā)展得好。

今天比較可喜有這樣的變化，所以這是一個非常重要的2018年的趨勢。剛才王總講了步步高的案例，事實上就是小程序怎么在店鋪徹底的數(shù)字化、會員的徹底數(shù)字化、營銷的數(shù)字化，特別是供應鏈以及更深層次數(shù)字化的想法。當然這個數(shù)字化剛剛開始，需要工作的工作還非常多，所以我覺得騰訊在今后的零售業(yè)發(fā)展中應該能夠扮演非常重要的角色。

薄碩桐：在這邊我還想追問一下，其實物美在整個數(shù)字化里是一個先驅(qū)，包括從前中后臺都有涉足，想請教一下張總，未來物美的數(shù)字化和騰訊的數(shù)字化結(jié)合點怎么樣？

*：我覺得這也是一個非常好的問題。我本人包括物美是在2014年開始考慮如何迎接互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)，當時其實可選擇的并不多，大家看來看去主要還是中央電商主導，無論是京東還是淘寶，但是作為零售企業(yè)而言，他有大量的網(wǎng)點，覆蓋社區(qū)，那么這個網(wǎng)點本身就是一個聚合的中心。這個聚合的中心在傳統(tǒng)的時代就是以自己的地理半徑，一個大的超市交易次出很容易超過1萬，這些人已經(jīng)在這兒了，如果說用一個中央電商平臺和他結(jié)合是很困難的。

剛好以前我是搞自動控制的，所以我想起一個概念，叫分布式控制系統(tǒng)，所以我覺得是不是應該有分布式電商平臺。這是在2014年的時候想到的，很快有了開發(fā)做了APP，這個APP是比較全面完成了我剛才說的零售業(yè)，既包括前端，包括用戶，包括支付、包括銀線，也包括店內(nèi)的管理、供應鏈，也包括零售商和供應商的關(guān)系，所以是立足于這個基礎。當然這和我的背景有關(guān)系，我本來像你們一樣應該做高大上的東西，搞點軟件或者互聯(lián)網(wǎng)，其實最開始也是做這個的，然后逐步轉(zhuǎn)化到零售業(yè)，所以物美信息化也比較高，我也喜歡考慮這個事情。

因此多點是一個針對互聯(lián)網(wǎng)時代零售企業(yè)怎么實現(xiàn)全面數(shù)字化的一個解決方案，而且通過這三年的努力，多點是2015年4月1號正式上線的，三年已經(jīng)取得了非常好的效果，已經(jīng)達到了4000萬用戶，660萬的用戶按照一貫的數(shù)據(jù)是在O2O和生鮮方面應該排在最前面。之所以這樣其實不是物美自己的一個東西，現(xiàn)在讓多點加盟，現(xiàn)在是多點+物美，甚至多點和步步高、人人樂等都有合作，零售百強企業(yè)和多點的合作，而且現(xiàn)在還呈現(xiàn)一個快速的增長。

當然，我要說的是即使這樣一個快速增長，并不妨礙多點和微信有一個全面徹底的合作，為什么呢？因為現(xiàn)在大家在談生態(tài)，生態(tài)就是順其自然。從小程序而言，這是一個非常方便的功能，在前端和一線，包括剛才家樂福這位同事講了很多營銷的事情，包括發(fā)券和收券都是小程序的特點。

但是再往深入做可能會有一些結(jié)合，比如說多點在深層次店鋪和商業(yè)數(shù)字化做的工作，完全可以轉(zhuǎn)化到和小程序前端的實踐結(jié)合，可能可以轉(zhuǎn)到后臺，也可以轉(zhuǎn)到后臺和前臺結(jié)合，也可以讓零售企業(yè)有一個選擇，其實這個觀點的提出是有一個依據(jù)的，問題在哪里呢？比如我們常說一句話叫“會的不難，難的不會”，比如對騰訊的高手們來說編一個小程序太容易了，但對于我們眾多零售商還不那么容易，還需要更多的幫助。也許無論是深層次的商業(yè)數(shù)據(jù)化，還是前端的數(shù)字化，多點都可以幫很多忙。因此我覺得這是可以結(jié)合的，而且這樣一場大的革命需要大家共同把這個生態(tài)搞好?，F(xiàn)在如果說講到生鮮和快銷品，其實是一個10萬億的很大規(guī)模的市場。所以我相信應該說會有一個非常好的結(jié)合。

薄碩桐：其實整個零售行業(yè)騰訊是一個后入者，我們也期待騰訊跟物美更深入的協(xié)作關(guān)系。這個話題又到了王董這邊，因為王董大家知道在整個行業(yè)屬于心直口快以及敢講話聞名，之前我們也推出過安卓和IOS的精彩對比。我想請教王總，你跟騰訊，包括其他互聯(lián)網(wǎng)公司都有不同程度的協(xié)作，你覺得如果用一個詞來形容騰訊以及騰訊團隊的特點，你會怎么形容？

王填：可能還是兩個字吧，我覺得是開放。我們在選擇線上線下融合的過程中，也接觸了很多企業(yè)，包括物美、多點我們也是有合作的企業(yè)。騰訊的開放生態(tài)真的是做得非常好。另外一個就是多賽道，騰訊有一個特點就是多賽道，不是一個部門、一個團隊在跑，可能大家內(nèi)部可以爭，我覺得這也是一種很有意思的事情。所以在我們企業(yè)我也鼓勵不同省區(qū)、不同門店、不同業(yè)態(tài)也多賽道，我們現(xiàn)在也是三個賽道跑，肯定每個賽道有各自的特點，但最終還得做一個選擇，這是一個現(xiàn)實，最終我們還得要選一個賽道，我聽說微信當年也是三個團隊在開發(fā)，所以多賽道跑有它的好處。騰訊作為零售行業(yè)水電煤的提供者，特別是在數(shù)字化水電煤的提供者和解決者，至少我覺得步步高是做了一個正確的選擇，而且我也認為越來越多的騰訊為這個行業(yè)賦能，模式跑出來以后你的朋友圈也會越來越大。

薄碩桐：我覺得王董對騰訊整個認知是非常深刻的，包括對多賽道的理解，以及最終我們看效果這樣一種憑事實說話的方式，非常感謝王董。我其實對余總非常好奇。我是覺得每個地方可能企業(yè)文化的背景都不太一樣，你能評價一下騰訊整個公司從企業(yè)文化，包括我們的智慧零售團隊的風格上有怎樣的特點嗎？

余瑩：我覺得騰訊的人所有出來都是有營養(yǎng)的，包括你們所有的團隊都會覺得像書生一樣，有一些企業(yè)很有狼性，從女性的角度去看，好像你可能和一個英雄一樣的人物接觸，今天騰訊就像是在跟一個書生聊天，很儒雅，騰訊有一個特點，他們產(chǎn)品經(jīng)理的地位非常高，可以給你提供一站式的數(shù)字服務，從客戶的觸達包括微信支付可以做核銷，然后AI可以給你做體驗。我們在跟所有團隊聊的時候，我們說家樂?？赡苡幸恍I(yè)務上的訴求，因為所有企業(yè)都說要活下來，我要把銷售做上去。但是像微信或者是小程序這樣的產(chǎn)品，其實不是一兩天做出來的，是打磨出來的。

我們覺得其實騰訊是不太會為了商家B端的訴求去放棄對C端，因為他認為只有把C端做好，最終B端用這個工具才能服務好C端。

薄碩桐：我更多的是說到余總前面說到的出發(fā)點，包括我們更加重視用戶端的感受，然后才從B端到C端，有時候方法論不一樣，但更多的還是殊途同歸。前一到兩年我們觀察到一個現(xiàn)象，因為各家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在做零售，但每家的方法論包括涉足的深度也不盡相同，有些企業(yè)可能手伸等很長，把所有事情都幫忙干了，有些企業(yè)可能會比較后面。我一直很好奇這當中有沒有黃金分解理論，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和零售企業(yè)之間合適的分工會是一個恰當?shù)慕缍?？因為現(xiàn)在我們有各種各樣的分工方式。

黃麗：其實我理解表達的是在零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作過程中，有所為和有所不為，合作與分工的邊界應該在哪里，作為業(yè)務層我們有一個非常明顯的感覺，就是我們在跟零售企業(yè)合作過程中會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常說我到底是在做你的事情，你們要花大量的技術(shù)團隊去做互聯(lián)網(wǎng)公司做的事情，就是我們傳統(tǒng)的認識理念，我們也在做很多B端的，甚至也要看到商業(yè)的供應鏈是什么樣子，這里面就存在非常多的融合。所以剛才這個問題就非常好，作為零售商家來說，到底為和不為的合作分工點或者合作的邊界線有還是沒有？或者說這個線應該在哪里？

王填：這個張總是最有發(fā)言權(quán)。

黃麗：包括物美、包括多點，我們一直覺得物美要變成一個互聯(lián)網(wǎng)公司了。

*：多點和物美切的很清楚，多點是2014年創(chuàng)辦，而且一開始創(chuàng)始人就拿了很多股份，跟物美的結(jié)構(gòu)不一樣。既然問了我這個問題，我想簡單說一下，我最近聽了兩次馬總的演講，他講得非常清楚騰訊要做什么，比如他說騰訊不做零售，更不做商業(yè)，今天他又在講要把邊界劃清楚，我擔心有些部門會越界，我們要做得盡可能薄。所以這些盡可能表達都很清楚。所以這樣一來一個點，零售企業(yè)也包括那些為零售企業(yè)服務，當然是建立在微信平臺基礎上的技術(shù)公司預留的空間。

為什么這樣做其實會很好呢？因為零售企業(yè)面臨的活兒是很瑣碎的，比如說這些工作其實是24小時連軸轉(zhuǎn)，比如每天早晨就開始，店鋪很麻煩、物流很麻煩。零售可能不是像在天上飛翔的時候那么容易，就像今天馬總也講到了，天上飛翔有時面臨的局面和地下結(jié)合不一樣，地下結(jié)合反而會比較累。這樣一來我覺得也恰恰是有一些經(jīng)驗的技術(shù)公司，能夠和騰訊深度結(jié)合，同時又有一個比較好的分工機會。所以，我覺得這就是一個共生共贏的生態(tài)形成了。

當然了，今天準確的去說這個邊界可能還有一定難度，大家講得也都比較清楚，特別是從騰訊來說這個觀點很明確，我們在這個中間再磨合、再找到一個恰如其分的點，我想把大家的優(yōu)勢都發(fā)揮出來，那么這個工作或者這樣一個創(chuàng)新就會變得比較成功、比較有價值。

王填：首先毫無疑問是有邊界的，其實在某一個階段哪一方更積極、更主動，因為騰訊我覺得你的定位很好，你是連接一切，你是賦能的，這點是比較踏實的，你不會下場來親自參加比賽，你只是在賦能做連接。

但有些時候確確實實，比如清明節(jié)一系列項目落地，田總他們守著那兒和我們的團隊一起工作，這點就沒有邊界了，合作非常的緊密，因為大家都有一個強烈的愿望，怎么樣順利推進智慧零售的落地項目。所以我個人認為有邊界，但是不同的時期，在戰(zhàn)略不同的執(zhí)行過程中，可能會跑得更前面一點或者更快一點，反正一切服務于戰(zhàn)略。

古兆知：我覺得有一句話就是伙伴，我們相信伙伴的關(guān)系，因為一個伙伴是很重要。在這個領域里面，我會說我們好像一個旅行公司，我不會辦旅行團，我不希望你跟著我走，我也不希望你看什么東西是我決定，我提供了機票、酒店，希望拿門票我?guī)湍忝Γ阆胍ツ膫€地方我?guī)湍銣蕚浜?，但是怎么去玩、怎么去看是你自己，這就是騰訊的觀點。所以整個事情最重要一點，我們共同打造一個新的環(huán)境、一個新的境界，就你們自己去體驗這個東西，騰訊只是在旁邊幫助你。

薄碩桐：我們順延到上面這個話題，可以看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做零售的同時，零售企業(yè)自己也在做數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化，我們以前對零售的印象是管理供應鏈做競銷差的核心企業(yè)，現(xiàn)在也不斷做延展。我自己也有一個疑問，未來零售企業(yè)的核心競爭在哪里？會不會和昨天有所區(qū)別？什么樣的零售企業(yè)才能做到基業(yè)常青？這個問題我首先想拋給家樂福的余總，因為家樂福是一家外企，你看過很多零售業(yè)的變革，想請教一下你，從你的視角覺得零售業(yè)至少3-5年的核心競爭力是什么？和之前存在哪些變化？

余瑩：前面王董也說了賺的是競銷差價，到現(xiàn)在這樣一個零售第二階段，會覺得這個競銷差價的毛利率非常低，所以企業(yè)的生存非常難。有一家超市非常注重會員的體系，因為他覺得其實會員是他最終血液的來源。我去法國的家樂福，其實法國家樂福有賣汽油，顧客來了以后可以在那里加油，家樂福自己經(jīng)營加油站，家樂福有自己的銀行。我當時在跟集團做這方面交流的時候，他說零售企業(yè)首先先把自己的基礎做好，也就是產(chǎn)品消費升級還是要做好。隨著不同的時期顧客的需求不同，給到的產(chǎn)品和體驗，這是你最基本的工作。其實你的會員管理，這么多人在你這里，這些人其實他所有的吃住行，跟他生活有關(guān)的東西都可以通過他觸達。

未來的零售除了買生鮮產(chǎn)品，為什么不可以買一個汽車呢？也可以給他賦能或者賣一些服務類的產(chǎn)品，比如旅游，尤其在法國企業(yè)是有賣旅游的，而且我們還做金融，而且家樂福的金融在我們集團層面，因為我們自己有銀行、有牌照。根據(jù)國家不同，家樂福的金融利潤是20%-40%。

黃麗：是不是未來通過本身我們現(xiàn)在看到競銷差的一個模式，你的意思其實是會多元化，非常多的多元化的利益。

余瑩：你得有核心客，你得有人。其次當他對你的品牌忠誠度達到一定程度的時候，我覺得信任感很重要，他可以在其他地方買同樣的貨，他為什么到你這里來，你要跟他有一個感情的紐帶，或者你的會員體驗會讓他非常好。會員體驗就是我要賣更多的其他毛利多一點的東西，首先他要選擇我，其次所有這些購買行為都是真實的，既然你了解他，而且前面物美的老總也說了，相當于你是他周圍離他最近的存在，你還能不能激發(fā)出他的潛能，可以是金融，可以是其他服務。

薄碩桐：余總從整個產(chǎn)業(yè)的角度來看這件事情其實是非常有高度，因為之前包括我們跟你這邊接觸的團隊也是對你是這樣的評價。還想請教王董，你覺得未來2-3年核心競爭力是什么？步步高是怎么應對的？

王填：我認為核心能力就兩點，一個是經(jīng)營好顧客的全生命周期，第二個就是不斷持續(xù)優(yōu)化供應鏈，這就是我們的核心。所以每個顧客是有生命周期的，我們覺得和騰訊的合作就可以把顧客的生命周期經(jīng)營好。為什么我們這次選擇騰訊、京東？我覺得和京東合作就是可以把供應鏈提升優(yōu)化。剛才我演講的時候也講了，強東講完以后，他奔機場的路上我們倆互動了半個小時，拉了兩個群，一邊拉群、一邊布置工作，怎么樣把供應鏈這個事情，比如說家電，我就準備把整個家電的采購，不需要采購過來，直接把京東的家電全面對接，他的小家電毛利比我們多20%。

*：我覺得第一個，只要牢牢地抓住用戶的需求，真正改善用戶的體驗，這個企業(yè)就能基業(yè)常青，但是要做到這一步在今天這個時代就是徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)。同時只有這么做才能徹底改變用戶的體驗，提升你自己運行的效率，因為你如果沒有足夠高的運行效率也是不能生存下去的。

薄碩桐：因為最近一兩年，包括整個輿論上有很多零售的一些新模式、新概念出來，包括無人概念、無人零售之類，包括共享概念、共享貨架、共享冰箱、辦公室貨架等，有很多新模式、新概念。外行看熱鬧、內(nèi)行看門道，如果從內(nèi)行的視角來看，你們各位各自最看好的模式是什么？你覺得未來1-2年會爆發(fā)的新模式是什么？首先把這個問題拋給微信支付的黃麗，你有什么看好的新東西嗎？

黃麗：我們看到的都是一些形態(tài)，都是一些商業(yè)創(chuàng)新的手段和形態(tài)，其實這里關(guān)鍵是看價值點在哪里，作為互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)，我們經(jīng)常會思考一個問題，就是這件事情到底解決了什么樣的問題，它帶給用戶、帶給商家什么樣的價值，這個價值是屬于短期的價值或者說短期的一些訴求，還是他對整個產(chǎn)業(yè)、對整個銷售有長期的一些價值，對用戶來說能夠為用戶帶來一些什么樣的東西，他能節(jié)省時間、釋放空間，還是能帶來心理上的愉悅等等，我覺得這是一個標準。

所以形式是可以不斷創(chuàng)新和不斷變化的，只要他在這個階段或者說發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃里，對于商家也好他是有用的，我認為就可能存在。至于存在的時間長短，或者未來有沒有機會形成整個產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)，對用戶帶來長期持續(xù)和沉淀的價值，用戶是不是一直都喜歡這樣的模式，那這個其實有賴于整個長期價值的挖掘以及運營的手段，以及剛才說的所有方面的因素。我覺得更精確的判斷其實應該來自于商業(yè)層，對這個問題王董是怎么看的，現(xiàn)在有很多創(chuàng)新方式，很多人都來問我們說，你覺得應該是怎么樣子的。我剛才只是提了一些我們判斷的標準，所以這里就可能存在很多個性化的東西，從你們來講覺得是什么樣的？

黃麗：相當于加入了社交信用，人和人之間是有關(guān)系的，加入了道德風險在里面的，你覺得更有前景一些。

余瑩：最近幾年幾個大的投資成功的都是解決顧客的痛點，包括滴滴打車，首先有很多顧客群，而且的確是解決了這個行業(yè)痛點。王總提出無人的概念提出以后大家有點走極端了，好像AI時代到來我要做一些特別炫酷的東西出來。

比如前段時間我聽說有一個無人銀行，現(xiàn)代中國顧客是否已經(jīng)在他的知識層面達到這個點上，現(xiàn)在我去銀行痛點是排隊很長時間，并且填一些東西很麻煩，服務還沒有微笑。你到有很多人不能給你解決問題，突然到?jīng)]有人了，顧客要自己去研究很多東西，就像王總說其實無人這些東西就是一個泡沫。但是倒過來，比如你是掃碼購就不一樣，我覺得掃碼購這個產(chǎn)品特別有未來的前景，對于我們來說可以降低人力成本，因為B端來說，像大的超市，家樂福的超市都在5000-7000尺，收銀員的人工占比找了5成到6成，他們的工資是比較低的，但體量很大。

對于我們來說一個是生鮮成本要降低，還有一個是人力成本要降低，我們是有強烈意愿降低人工成本。以前超市的人工會多一點，這幾年成本下降我們肯定會精簡人員，你會覺得以前家樂福超市的員工還會給你做一些服務，還會給你做一些導購，現(xiàn)在整個員工降低了以后，你覺得服務質(zhì)量也在降低，因為你把所有的錢都投在最便宜的員工身上，而且他就在那兒做收銀，但是收銀這件事情可以被機器所取代，因為它不需要太復雜的邏輯。所以你把底層的這些服務電子化或者是設備化，當然不是把人工全去掉，會保留一部分員工，但這些員工可以騰出手或者騰出腦子，或者是騰出精力來。

家樂福有一個項目叫收銀員體驗24小時，所有包括CEO級別在里面，在過年最繁忙的這一個星期要選擇一天自己去做收銀員，以前我們法國的高管很多都是收銀主管出身的，因為收銀主管相當于半個店長，你去試試看站了一天還有好脾氣嗎？而且超市的顧客包羅萬象，有一個人跟你吵了架以后，一天的心情都不好，而且收銀的工資很低，如果收銀

些去取代，另一點可以解決顧客的痛點，你掃碼購可以讓顧客的收銀時間便利了，而且你讓他在門店的體驗好，但不是去極端就是要做到無人，我要怎么智慧。我覺得在中國市場特別是零售行業(yè)來看，至少現(xiàn)在還沒有到這樣一個階段。

古兆知：我的看法有一點不同，我覺得未來的零售業(yè)可能跟顧客的關(guān)系會變得更不一樣，現(xiàn)在很多客戶變成我們的宣傳大師，比如有什么好吃的會發(fā)朋友圈?，F(xiàn)在我們可以發(fā)現(xiàn)客戶變成供應商，現(xiàn)在滴滴打車就是客戶拿自己的車去做，未來的領域客戶變得不一樣，一個客戶未來不單單是我們的宣傳大師，還是可以變成我們的供應商，在零售業(yè)也要有這個空間去想，怎么把我們的客戶變成供應商，讓大家互動的環(huán)節(jié)更多。

王填：你是說拼多多的模式嗎？

古兆知：我覺得客戶的未來很多可能性，未來三個緯度，一個客戶可以說過去是宣傳，加上我們的供應鏈，未來可能會變得不一樣，這個緯度會變得有趣。

王填：我想代表微信的用戶也問一個問題，就是微信在商業(yè)化的過程中這個邊界在哪里？發(fā)廣告也好，發(fā)朋友圈也好。

黃麗：你們可以看到最近幾年微信利用自己的平臺、自己的流量這件事情上非?？酥?，而且對于用戶的體驗、用戶的安全、用戶的數(shù)據(jù)隱私保護得非常嚴謹，甚至嚴謹?shù)阶屇阌X得它可能不是一個那么想商業(yè)的態(tài)度，其實這是非常明確的。實際上在這里這是一個底線。

但實際上作為商業(yè)上來講，的確很多人也會考慮說包括之前的公眾號也好，包括可以推送一些消息，可以為商家做一些連接工具。如果一定要說商業(yè)化的話，用戶愿意接受的商家服務和商家能力作為商業(yè)化的一個點，商家利用很多基礎的產(chǎn)品和能力，他能夠為用戶提供增值的服務，提供更好的體驗，比如我需要一個商品，我現(xiàn)在一定要跑到下面買，還是我在公眾號就能買到，或者你有一個信息推送給我，剛好是我需要的。如果這個價值是夠大的，那就是可以被利用的，其實邊界點并不是一個物理的，而是你服務的能力在哪里、你服務的價值在哪里，你給我提供的東西是不是我想要的，如果是我們的邊界就在價值這一點上。

王填：黃麗回答得特別好，我覺得這就是微信如果說能做到你剛才說的服務點，當你發(fā)的廣告是我需要的信息我會很愉悅，所以其實你的千人千面，你的標簽是希望我們越來越緊密，這樣真的是大家一起創(chuàng)造的價值。

古兆知：這也是我們希望去做的，為什么現(xiàn)在跟零售業(yè)越靠越近，是希望把零售業(yè)挖掘的數(shù)據(jù)提高，合作的能力提高，在這個領域里對客戶有更大的好處。

薄碩桐：是的，根據(jù)剛才的討論，如果穿過概念去看本質(zhì)，更多是說傳統(tǒng)零售業(yè)利用好互聯(lián)網(wǎng)的工具去提高人效以及門店觸達，利用我們的數(shù)據(jù)去做好千人千面的推廣，不單單是惠及B端，也是惠及C端的體驗，但前提是要保護好用戶的隱私，這是我們雙方共同的生命線。

由于時間關(guān)系，今天圓桌環(huán)節(jié)討論到此為止，非常感謝前面各位嘉賓的精彩分享，謝謝大家。

申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！