地產(chǎn)轉(zhuǎn)型升級，向左走的萬達聯(lián)姻向右走的花樣年為哪般？

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近日，一則爆炸性的新聞事件在地產(chǎn)人的朋友圈引起刷屏效應(yīng)，那就是萬達物業(yè)將從萬達集團剝離，并以20億(據(jù)傳是)的價格出售給了花樣年集團，一時間首富王健林的萬達地產(chǎn)再次來到聚光燈下，成為萬眾矚目的明星，只是這次的主角不是王家公子王思聰，而是一個萬達商業(yè)帝國的一條具體的業(yè)務(wù)線——萬達物業(yè)。

于是，各種媒體對于萬達拋售萬達物業(yè)業(yè)務(wù)開始了五花八門的解讀，各種論述為什么萬達會選擇拋售物業(yè)，為什么選擇花樣年而不是萬科、中原等的其它應(yīng)征者，就事論事的多，然而我們將關(guān)注的起點稍微抬高一些，從萬達物業(yè)本身跳開，回到萬達作為一個地產(chǎn)集團戰(zhàn)略發(fā)展的角度，以及花樣年以及旗下的彩生活之于萬達的核心價值的角度去理解這樣的舉動，或許能夠窺探到當下，關(guān)于地產(chǎn)“行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型升級的全貌。

從宏觀層面說，萬達物業(yè)20億下嫁花樣年，如果從簡單的資產(chǎn)業(yè)務(wù)出售和購買的簡單邏輯去分析，或許已經(jīng)失去了太多的重要信息，在道哥看來，這次資本合作，從本質(zhì)上是萬達集團和花樣年集團二者兩情相悅的一種自然表現(xiàn)，并且接近共同達到G點的激情之舉又是理智之舉，而在更高的維度，代表了“地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型升級兩個目前為止，比較靠譜的兩個方向上，兩種模式下的典型實踐，此次的聯(lián)姻更是加強了二者在各自的領(lǐng)域的江湖地位。

當“彩生活模式”成為“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”代表模式

萬達物業(yè)下嫁的花樣年集團，旗下?lián)碛胁噬詈兔酪准覂蓚€社區(qū)運營平臺，前者聚焦居住社區(qū)，后者主攻綜合體、寫字樓、度假式物業(yè)。而彩生活則通過2015年初的并購，現(xiàn)已擁有彩生活、開元國際兩個品牌，前者聚焦中端社區(qū)運營管理，后者是中高端的社區(qū)的優(yōu)質(zhì)品牌。

香港上市的彩生活因為其獨特的“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”模式，已經(jīng)被行業(yè)普遍認同，一方面其作為物業(yè)管理第一股，一個獨立上市的子公司，其市場價值已經(jīng)被資本市場認可，在香港上市以來，其市值已經(jīng)超過了作為集團母公司的花樣年集團。

同時，作為一種“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”模式創(chuàng)新的典型案例，彩生活模式已經(jīng)成為諸多物業(yè)管理公司或者集團，爭相效仿和學(xué)習的對象，甚至是把整個技術(shù)團隊從彩生活挖走，恒大、雅居樂、時代地產(chǎn)、保利地產(chǎn)等都在幾乎同時間，推出相對應(yīng)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)品牌，開始了投入戰(zhàn);而在現(xiàn)實層面，彩生活財務(wù)報表數(shù)據(jù)的良好表現(xiàn)，已經(jīng)從側(cè)面反映了物業(yè)公司可以賺錢，讓更多的從業(yè)者意識到物業(yè)公司也真真正正可以不再成為地產(chǎn)公司的負擔，而且在未來還充滿了無限的想象空間。

因此，在物業(yè)管理領(lǐng)域，花樣年除了擁有行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)“彩生活”在其麾下外，還擁有專注高端物業(yè)管理的開元國際，以及商業(yè)物業(yè)管理的美易家品牌，形成了覆蓋各種類型和層次的物業(yè)管理公司品牌，形成了對于物業(yè)管理這一個地產(chǎn)行業(yè)細分領(lǐng)域的專注和專業(yè)，也在物業(yè)管理這個垂直細分領(lǐng)域形成了屬于自己的生態(tài)服務(wù)體系。

如此專注和專業(yè)，并且擁有彩生活為代表的模式創(chuàng)新的實踐，或許才是最終獲得萬達物業(yè)芳心的核心競爭力。

兩個創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的一次美麗邂逅

在當下互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，任何行業(yè)都產(chǎn)生這樣那樣的變化，都將不可逃避的面對互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型升級的問題，而在地產(chǎn)行業(yè)也是如此，作為行業(yè)中的領(lǐng)頭羊企業(yè)，萬達這些年的各種舉動實在是太招眼，不只是因為其公子哥王思聰作為超級網(wǎng)紅的各種自帶粉絲和流量，還有因為王健林所代表的萬達地產(chǎn)不斷在電子商務(wù)、體驗經(jīng)濟、O2O社區(qū)生活、影視院線、文化旅游產(chǎn)業(yè)等諸多領(lǐng)域的投入和開拓，搞出各種驚世之舉，有成功也有失敗。

其根本動力不僅來自互聯(lián)網(wǎng)的客觀沖擊，更源自萬達本身作為地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，在自我發(fā)展的過程中也是第一個或者說最早遭遇到發(fā)展的挑戰(zhàn)和窘境。面臨發(fā)展的天花板，以及對于未來創(chuàng)新探索的剛性需求，因此選擇進行四次持續(xù)的轉(zhuǎn)型升級，從地方性地產(chǎn)公司向全國性地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)變的第一次轉(zhuǎn)型，從住宅地產(chǎn)為主到涉足商業(yè)地產(chǎn)的第二次轉(zhuǎn)型，進軍文化旅游產(chǎn)業(yè)的跨界之舉為標志的第三次轉(zhuǎn)型，以及不斷探索國際化、服務(wù)業(yè)和輕資產(chǎn)化的第四次重大轉(zhuǎn)型。

萬達一直是行業(yè)中的創(chuàng)新引領(lǐng)者角色，其轉(zhuǎn)型邏輯完全基于其對于行業(yè)的深耕，以及對于互聯(lián)網(wǎng)至于地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展的客觀剛性需求，最終選擇適合自己的國際化、服務(wù)業(yè)和輕資產(chǎn)的升級路線圖，并在此宏觀戰(zhàn)略之下，形成了全新的“地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，當這種戰(zhàn)略路線發(fā)展到一定階段，就意味著需要對原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行重新的整合，包括根據(jù)全新的戰(zhàn)略發(fā)展路徑進行改變和取舍，而此時，萬達物業(yè)作為傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的，重資產(chǎn)、重模式的業(yè)務(wù)，就面臨進行剝離重新整合的過程。

而作為萬達地產(chǎn)的一個重要的業(yè)務(wù)模塊，萬達物業(yè)雖然是進行戰(zhàn)略升級過程中選擇放棄的非核心業(yè)務(wù)，萬達對于接手對象的選擇下足了功夫。

選擇花樣年，一個專注物業(yè)管理一個細分領(lǐng)域的生態(tài)布局，并且擁有多元立體的服務(wù)主體(彩生活、美易家、開元國際)等品牌，管理物業(yè)涉及普通商業(yè)住宅、高檔住宅，商業(yè)樓宇等等細分領(lǐng)域，其“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”的模式也得到了行業(yè)的普遍認可的情況下，是一個創(chuàng)新者對于另外一個創(chuàng)新者更多志趣相投基礎(chǔ)之上的美麗邂逅。

地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的萬達，自身的創(chuàng)新基因促使其自我的轉(zhuǎn)型升級，而在對自身業(yè)務(wù)進行重組和優(yōu)化過程中，會選擇將其戰(zhàn)略性放棄的業(yè)務(wù)出售給一個專注物業(yè)管理領(lǐng)域模式創(chuàng)新的花樣年品牌，從而實現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)價值的最大化。

萬達與花樣年就萬達物業(yè)的聯(lián)姻，一方面源自于萬達地產(chǎn)對于自身業(yè)務(wù)模式進行優(yōu)化升級的客觀需求，其選擇放棄的萬達物業(yè)業(yè)務(wù)，另一方面花樣年作為一個選擇專注“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”這一細分領(lǐng)域的進化升級的創(chuàng)新者的重要推手，二者的聯(lián)姻直接促成了其在各自領(lǐng)域的江湖地位的確立達地產(chǎn)，萬達在“地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)”領(lǐng)域的創(chuàng)新引領(lǐng)者角色，花樣年地產(chǎn)在“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”領(lǐng)域的創(chuàng)新專注。

用情投意合描述二者之間的關(guān)系再準確不過了。

如此下去，萬達地產(chǎn)作為地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的引領(lǐng)者，基于地產(chǎn)行業(yè)的深耕經(jīng)驗，延伸出來的“國際化、服務(wù)業(yè)、輕資產(chǎn)化”的升級邏輯模式，跨界文化旅游產(chǎn)業(yè)的突破創(chuàng)新，重新引領(lǐng)一個新的萬達的誕生;而擁有彩生活這樣的獨立的、招牌的“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”垂直領(lǐng)域深耕的花樣年，在社區(qū)空間中，深度發(fā)掘和運營基于社區(qū)場景環(huán)境下的全新社區(qū)服務(wù)模式價值，二者互為支撐，互為創(chuàng)新協(xié)同者，擁有走在一起的諸多先天屬性。

而此時，作為一個堅持傳統(tǒng)模式的萬科物業(yè)以及其它缺乏創(chuàng)新精神和實踐的物業(yè)管理品牌，或許是一個永遠的創(chuàng)新追尋者，行業(yè)引領(lǐng)者萬達所不屑選擇的合作對象。

萬達物業(yè)與花樣年聯(lián)姻之后……

萬達拋售其物業(yè)，標志著其“國際化、服務(wù)化、輕資產(chǎn)化”的第四次轉(zhuǎn)型升級策略已經(jīng)進入到了實施和施展的重要階段，也意味著其探索“地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型升級進入了重要升級階段，其轉(zhuǎn)型引領(lǐng)者，“地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型升級引領(lǐng)者的江湖地位或許就此奠定。

而花樣年集團接手了萬達物業(yè)之后，其3.22億平方米物業(yè)管理面積再加6000萬平米，其管理規(guī)模已經(jīng)是十足的巨無霸，其作為“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型升級的引領(lǐng)者的地位也就此奠定，接下來唯一需要做的或許就是扎實推進其商業(yè)模式邏輯的實現(xiàn)，實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)的最終實現(xiàn)。

萬達物業(yè)20億下嫁花樣年之后，據(jù)說在一次內(nèi)部的交流活動中，彩生活總裁唐學(xué)斌先生曾經(jīng)就此發(fā)感慨道：萬達物業(yè)下嫁花樣年之后，物業(yè)管理領(lǐng)域再無“戰(zhàn)事”。這也意味著“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”領(lǐng)域的基本格局已經(jīng)形成，接下來能夠遇見的將來，花樣年以及旗下的彩生活等品牌，或許將在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮之下，在“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”這個垂直細分領(lǐng)域產(chǎn)生新的獨角獸企業(yè)。

再無戰(zhàn)事的更深層次的解讀，或許是“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”的卡位戰(zhàn)已經(jīng)結(jié)束，圍繞商業(yè)模式變現(xiàn)和生態(tài)模式價值最大化發(fā)掘的主題，花樣年以及彩生活或許將進入到一個全新的階段，一個真正生態(tài)的商業(yè)閉環(huán)的不斷打造和進化的過程。

而在此期間，能夠清晰看到彩生活源于創(chuàng)新舉措的實驗性拓展，成功實現(xiàn)了“物業(yè)管理+互聯(lián)網(wǎng)”的初步提出，在經(jīng)過不斷的模式打磨，解決了支撐創(chuàng)新的核心主體問題，隨著其模式被認可，增量在產(chǎn)生，萬達物業(yè)這樣的巨頭企業(yè)，也會選擇將其物業(yè)下嫁，從而實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模上的迅速擴大，也意味著江湖地位確立之后，商業(yè)閉環(huán)模式打造進入攻堅期，后物業(yè)管理時代即將開啟。(完)

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