最近有一個以前的同事找了我，希望我?guī)兔υ谖⑿虐l(fā)布一則招聘信息，大意是一家做快消品的企業(yè)想要招聘一位電商經(jīng)理，年薪25萬元(不包括獎金)，希望我在朋友圈發(fā)布下，因為實在是沒有合適的人選。
看到這個信息，我覺得很納悶，這個企業(yè)所在的是一線城市，按理說這樣的人才應該是不難招聘到的，但結果卻出乎我的意料之外。
無獨有偶，我所在的公司去年走了三位中高層人員，一位總監(jiān)，兩位經(jīng)理。原因就是銷售業(yè)績不達標，而團隊的戰(zhàn)斗力比較差，其中兩位是覺得壓力大，空間不大，最后離職的，而最后一位是因為非個人原因離開的。這三位中高層人員都是之前從一線城市高薪聘請過來的，在公司做了一年左右的時間。按理說花費那么大的成本招聘來的人員應該是可以讓銷售業(yè)績有很大提升的，結果并非如此。
從全年的銷售業(yè)績來看，除了1、2月份制定的銷售目標比較低，達成率為120%以上，7、8、9月份達成率為65%左右，其他月份連60%都沒有，最坑爹的是11月份達成率為39%，12月份為19%。而這樣的結果就是獎金拿不到，最后很多人員選擇了離開這個企業(yè)，團隊的自信心非常差，都看不到任何的希望。
銷售目標之所以達成率比較差，原因是空降的高層比較高調，制定的銷售目標是在上一年的基礎上增加了2倍以上。事實上，產(chǎn)品還是原來的產(chǎn)品，只是價格提高了兩次，而市場的增幅是有限的，不到30%，只是換了個高層，就把銷售目標翻幾倍，這個本身就是不合理的。而且新來的高層總會有自己的一套做法，剛來不久，很多人因為適應不了而選擇離開，團隊的穩(wěn)定性有比較大的影響。
經(jīng)過這樣的陣痛后，老板在年底的時候還是寄希望于從外面空降高層到電商，面試了4個運營經(jīng)理后，都覺得不靠譜。要么就是希望給我配置什么樣的人，給我多少資源，給出百萬元的年薪，這種應該是屬于不做事，只管事，洞洞嘴皮子的。還有一種就是能力不足以勝任的被過濾了。
后來，電商的最高領導人找了我和直營主管談話，想聽聽我們的意見。我們給出的建議就是不要把希望寄托在外來的和尚會念經(jīng)，去年失敗的教訓已經(jīng)足夠深刻了。有能力的我們不一定能給那么高的待遇，而且也會面臨著水土不服的問題。折騰一圈后，最后的爛攤子誰來收拾呢!還是要通過內部培養(yǎng)提升的方式比較靠譜，畢竟忠誠度比較高，而且不存在磨合的問題，因為本來對于這些工作就是比較熟悉的。事情已經(jīng)在做，只是沒有那樣的職稱，銷售一樣沒有下滑，而且比起之前的人浮于事，還有不少提高。
經(jīng)過一番勸說后，最后公司停止了招聘運營經(jīng)理、電商總監(jiān)，決定從內部開始提拔。而有了這樣的人才晉升的策略后，事實證明也是對的。整體的銷售業(yè)績有所上升，團隊的氛圍也很不錯，銷售目標制定更加務實，每個人都是信心滿滿的。按照這樣的節(jié)奏，在現(xiàn)有團隊的基礎上，超越去年的銷售目標是必然的。
意識到這個情況后，老板在年會的講話上也重申了這點，就是人才一定要從內部進行培養(yǎng)。而今年比較重要的一個項目就是成立電商學院，通過讓學有余力的同事主動出來分享，給予其他的同事做一些培訓，比如推廣、設計、客服、策劃、運營等等，更好的提高團隊的戰(zhàn)斗力。而愿意站出來分享的同事也必須是具備一桶水的能力，才能給人一杯水的知識，也是一個提高的機會。
從整體的績效考核方案來說，也變得更加務實和科學了，不再是之前那種大鍋飯的方式，交叉的部門進行打分，因為平時對接比較多，這樣才能起到互相監(jiān)督的作用，更好的提高工作效率。而且做事的方式也是超前了，比如現(xiàn)在就開始準備兩個月以后的策劃方案和設計素材，因為以前經(jīng)歷了很多次的大促活動，都有不少好的東西總結出來，只是需要在這個基礎上去優(yōu)化就足夠了，而不是一切從零開始，這樣就顯得效率太差，最后的結果就是大促活動的時候，設計師總是怨天載道，抱怨加班多。超前的好處就是提高了效率，每個人的工作量也不大，在輕松之余拿到更多的獎金，何樂而不為呢!
所以，電商的人才還是要自己培養(yǎng)的好，即便是速度慢一點，但是會比較穩(wěn)，外來的和尚風險太大，稍有不慎，就有可能出現(xiàn)翻船的危險。
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