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創(chuàng)業(yè)過程中，我們經(jīng)常提一個詞：競爭對手。它是企業(yè)在制定戰(zhàn)略和運(yùn)營過程中的關(guān)鍵一環(huán)，但是在著手研究對手之前，我知道很多人可能沒搞清楚兩個問題：
我們?yōu)槭裁匆芯扛偁帉κ郑?/p>
誰才是我們真正的競爭對手？
關(guān)于競爭，有兩類常見觀點(diǎn)：
一是競爭論。很多人認(rèn)為商場如戰(zhàn)場，創(chuàng)業(yè)就是要力圖超越對手，甚至干掉對手，從而贏得更多的市場份額。所以，要事前先摸清楚對手的實(shí)力。
二是非競爭論。華杉有個精彩的比喻：營銷是泡妞，泡妞的關(guān)鍵在于妞，不在于情敵。意思要盯住顧客，而不是對手。
我們先不做判斷誰更有道理，先來看碳酸飲料市場的兩家企業(yè)：元?dú)萆趾蚐odaStream。
碳酸飲料市場是典型的雙寡頭市場，不過這個市場一直有個痛點(diǎn)：客戶覺得喝碳酸飲料不健康容易發(fā)胖。
在元?dú)萆殖鰜砬埃鋵?shí)有很多企業(yè)在試圖做這塊市場，包括可口可樂就推出過零度可樂，主打無糖無熱量，實(shí)話說，好難喝，自然賣的不算好。
元?dú)萆终强礈?zhǔn)了這塊未被滿足的市場機(jī)會，All IN聚焦“無糖”這個核心價值，先后推出了燃茶、氣泡水、乳茶等產(chǎn)品，全部主打“0糖0脂0卡”。
并且，從產(chǎn)品口感，消費(fèi)體驗(yàn)以及營銷策略上做到更貼切新一代年輕消費(fèi)者，創(chuàng)業(yè)4年估值到了150個億，這個估值估的不是他現(xiàn)在有多好，而是“無糖”這個賽道未來市場有多大。
再來說SodaStream，一個以色列碳酸飲料品牌。它采取了一個非常規(guī)的競爭策略：避開貨架競爭，不與巨頭正面干，而是開辟了一條新的細(xì)分市場：賣制造氣泡水的機(jī)器。
有了這個機(jī)器，客戶在家、辦公室，就可以自制氣泡水了。比灌裝可樂更便宜、更環(huán)保、更健康、可選口味也更豐富。SodaStream在家庭自制碳酸飲料這一縫隙市場建立了主導(dǎo)地位。2018年被百事可樂以32億美金的高價收購。
不管是元?dú)萆诌€是SodaStream，肯定都事先研究過競爭對手的：
元?dú)馍挚吹搅诉€沒有被對手很好滿足的顧客需求，聚焦“無糖又好喝”；SodaStream則是發(fā)現(xiàn)了被對手忽視的市場，規(guī)避直接競爭。結(jié)果它們都在碳酸飲料這個市場找到了自己的生態(tài)位。
所以，研究競爭對手往往不是為了干掉對方，而是去發(fā)現(xiàn)客戶需要，而競爭對手忽視的點(diǎn)、未滿足的點(diǎn)，從而為客戶制定更有效的營銷策略，更好的滿足顧客需求。
對手要研究，但研究對手的最終目的，是為了能更好的滿足顧客需求。我們不能離開顧客談競爭。
如果一個公司的領(lǐng)導(dǎo)層整天說要干掉這個干掉那個，或者說別家做了這個我們也要做，那可要注意了，他的企業(yè)可能很危險。
具備長期主義特質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，往往不會刻意關(guān)注競爭對手在做什么，一旦過渡看重競爭，動作就容易變形。不僅每天會感到焦慮，而且會越來越像你的對手，陷入同質(zhì)化的死胡同。
共享自行車市場之前殺的還不是你死我活？比誰補(bǔ)貼多，誰投放量多。從來沒人真正關(guān)注客戶需求和體驗(yàn)。最后的結(jié)果就是：把對手都熬死了，可自己也活不成。
智能音響也是，自小米推出后各廠商一窩蜂跟進(jìn)，生怕錯過什么風(fēng)口。現(xiàn)在看消費(fèi)者對智能音響的態(tài)度還是很冷淡。這也是典型的只盯著對手，沒看顧客需求的結(jié)果。
華杉說的“泡妞論”觀點(diǎn)，我相信也是從“更好的滿足顧客需求”這個最終目的出發(fā)點(diǎn)說的，只不過實(shí)際創(chuàng)業(yè)過程中不可能做到不看競爭對手。
如果那個妞已經(jīng)有男朋友，而且是愛的死去活來的那種，怎么辦呢？盯的再緊也沒用，因?yàn)楣媚飰焊淮罾砟恪?/p>
這時不要把自己陷入毫無優(yōu)勢的戰(zhàn)場，你有兩種選擇：要么換一個目標(biāo)妞，要么就靜靜等待對手出錯（離婚率都那么高），因?yàn)閷κ忠步?jīng)常容易自己作死。
談到這，我想說一家令國人惋惜的飲料廠：健力寶。
1984年前后，可口可樂主打醒神和治頭痛的功效（可能很多人不知道，可口可樂切入市場的時候是以功能價值作為主打，下次再細(xì)說品類在產(chǎn)業(yè)不同階段的戰(zhàn)略選擇），李經(jīng)緯沒有選擇和它正面交鋒，而是切入一個非常精準(zhǔn)的細(xì)分賽道——運(yùn)動飲料。通過一連串拍案叫絕的營銷運(yùn)作，把健力寶最終打造成人人知曉的中國魔水。
健力寶是國內(nèi)運(yùn)動飲料的開創(chuàng)者，最巔峰時期，營業(yè)額甚至超過可口可樂和百事可樂在中國的總和。我記得小時候我叔從外省回來，給我?guī)У亩Y物就是兩罐健力寶。
可惜1997年后，因?yàn)閯?chuàng)始人李經(jīng)緯和地方政府關(guān)系的破裂，內(nèi)部不合導(dǎo)致健力寶迅速隕落，否則今天我們看到的飲料市場格局或許會有大不同。
回顧健力寶歷史，其實(shí)是一部：通過回避直接競爭，滿足細(xì)分客戶需求，走上人生巔峰；后來又因?yàn)樽约鹤魉?，丟掉優(yōu)勢位置，給后來者以機(jī)會的商業(yè)故事。
其實(shí)，沒有永遠(yuǎn)的敵人，是對手也可以是伙伴。
不同階段的戰(zhàn)略選擇，可以是競爭也可以是競合，當(dāng)產(chǎn)業(yè)越過成熟期極度競爭時，戰(zhàn)略選擇更多的是打通上下游，競合，涅槃重生進(jìn)入新一輪的增長。
十年前，以蘇寧國美為代表的線下電器商城，遭到線上電商的沖擊，到2016年蘇寧主動與淘寶合作，市場輕松超過了國美的4倍規(guī)模。今年4月份，國美也按耐不住，選擇與拼多多聯(lián)姻，打通線上線下，拼多多也可借力國美的下沉渠道、物流、倉儲，更好的服務(wù)顧客。
千萬不能被“競爭”“對手”這兩個詞蒙蔽，比起競爭對手，我認(rèn)為叫“競爭伙伴”更為合適。
所以回答文章開始提到的第1個問題：
研究對手的目的不是為了干掉對手，而是通過學(xué)習(xí)對手，回避無優(yōu)勢的競爭，或是等待對手犯錯，甚至謀求與對手合作，從而能更好的滿足客戶需求。
研究對手只是必要手段，客戶才是最終目的。
那么，誰會是我們的競爭對手呢？
你可能覺得這不是一個值得探討的話題，不就是那些同行友商么！
是的，我們對競爭對手常規(guī)的理解，就是那些銷售和自己同類型產(chǎn)品的商家。比方說我倆都是賣酸菜魚的，都是賣電動車的，那肯定是競爭對手了。
這些判斷的依據(jù)大都是從行業(yè)或產(chǎn)品的角度出發(fā)的。但是，真實(shí)的商業(yè)世界往往沒那么簡單。
太二酸菜魚和魚你在一起，同樣是賣酸菜魚的，卻有天壤之別：
魚你在一起的顧客大都是1~2人，他們一般是下班為了吃個飽飯，對價格也比較敏感，對就餐環(huán)境要求不高；去太二的顧客大是在商場逛街的情侶或者閨蜜，逛累了就找個有意思的地方休息下，順便吃個飯，對就餐環(huán)境顧客體驗(yàn)是有要求的。
它兩雖然都賣著同樣的產(chǎn)品，針對的客戶群體和就餐場景完全不同，所以算不上是真正的對手。
提到電動車，你覺得特斯拉的競爭對手是誰？
在國內(nèi)你可能會認(rèn)為是比亞迪、蔚來、小鵬、理想等電動車品牌，但是馬斯克可不這么認(rèn)為。2014年他宣布開放所有電動車相關(guān)的專利，讓大家免費(fèi)用。
馬斯克認(rèn)為：特斯拉現(xiàn)階段最大的對手其實(shí)是傳統(tǒng)的燃油氣?？刻厮估患移髽I(yè)去教育市場速度太慢了，只有讓更多的玩家參與進(jìn)來，一起把蛋糕做大，才是更好的策略。不得不欽佩馬斯克的戰(zhàn)略格局。
所以簡單的從行業(yè)或產(chǎn)品角度出發(fā)，去界定競爭對手并不科學(xué)。而是應(yīng)該從顧客需求的視角出發(fā)：那些試圖滿足相同顧客相同需求的企業(yè)，才是我們真正的競爭對手。
太二酸菜魚的對手其實(shí)是商場其它家正餐廳，比如西貝，魚你在一起的對手是其它快餐廳；馬車的競爭對手不是更快的馬車，而是汽車；方便面的競爭對手可能不是其他品牌方便面，而是美團(tuán)等外賣平臺；小罐茶對手也不是傳統(tǒng)茶葉商，而是適合商務(wù)人士送禮的其它禮品。
培養(yǎng)成這種從需求角度界定競爭的思維習(xí)慣，你看世界的眼光就會透徹許多了。
舉一個我最近看到的案例，有個客戶在深圳某村路口開了家鹵粉店，定價9-16元一碗，口味很不錯。隔壁有一家快餐廳，定價12-14元，兩葷一素米飯隨便添。
你認(rèn)為這兩家的存在競爭關(guān)系么？大部分人的直覺回答可能是：YES。
實(shí)際情況是這兩家店幾乎不存在競爭關(guān)系，吃鹵粉的大都是小年輕，中午上班或者下班后路過嗦一碗，能不能吃飽無所謂，關(guān)鍵是口味體驗(yàn)要好。隔壁快餐店呢？大部分入店的都是勞工群體，他們基礎(chǔ)需求是吃飽，要有飯有肉，吃粉條壓根不頂飽。
所以不能按是否同行界定，從需求的角度看，任何人都可能成為你的競爭對手。一家企業(yè)往往也更可能被新出現(xiàn)的潛在競爭者所傷害，而不是明面上我們看得見的那些競爭者。
潛在競爭對手的出現(xiàn)，一般來自兩大方面：
| 首先是產(chǎn)品或技術(shù)的替代方案
歷史的進(jìn)步往往起因于新技術(shù)的成熟或者消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的失敗往往因?yàn)闆]有及時發(fā)現(xiàn)競爭者。
自谷歌退出中國，百度搜索業(yè)務(wù)在很長一段時間都是沒有對手。不過自互聯(lián)網(wǎng)從PC時代跨到移動時代，微博、微信、知乎、字節(jié)跳動等公司成為強(qiáng)力競爭者。
柯達(dá)公司的故事相信大家也都很清楚，柯達(dá)一直致力于生產(chǎn)最好的膠卷，卻忽視了數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展。其實(shí)，柯達(dá)早在在1975年就發(fā)明了世界第一臺數(shù)碼相機(jī)，但是他沒有意識到其中的商機(jī)，還擔(dān)心數(shù)碼技術(shù)的推廣會損壞原本的膠卷生意。
不過后來數(shù)碼時代的好景也不長，隨著智能手機(jī)的普及和攝像技術(shù)的提升，全球進(jìn)入社交時代，大家習(xí)慣隨時隨地掏出手機(jī)拍照&分享，于是手機(jī)成功擠掉了原數(shù)碼相機(jī)市場。
不過說實(shí)話，百度也好，柯達(dá)也罷，企業(yè)要自我革命，跨越不同產(chǎn)業(yè)的周期，實(shí)在是太難了，能做到的寥寥無幾。所以，企業(yè)家要習(xí)慣性的走在新技術(shù)新需求的最前沿，及時發(fā)現(xiàn)潛在的替代者。
| 其次是暫時不在該行業(yè)，但特別容易跨越行業(yè)門檻進(jìn)入的企業(yè)
有時候你弄死弄活，好不容易整出點(diǎn)花樣，最后不知道從哪冒出來一個人，一出手就比你高好幾個段位，人家的起點(diǎn)就是你的終點(diǎn)。
比如網(wǎng)上訂電影票業(yè)務(wù)，09年瓦格拉在國內(nèi)首創(chuàng)了在線選座訂票和線下機(jī)器取票，打通了整個買票體驗(yàn)的閉環(huán)。
但到了14年，電影票行業(yè)發(fā)生了一件大事：全中國電影票所有訂票系統(tǒng)相互連通了，一個接口可以訂到全國電影院的座位。
這時候巨頭迅速入場跑馬圈地：騰訊成立了微影（后來與美團(tuán)貓眼合并），阿里推出了淘票票。
巨頭擁有海量用戶、全量商家，還砸天量補(bǔ)貼，9.9一張電影票，使得格瓦拉在這場競爭中根本無還手之力。眼看貓眼和淘票票二分天下。
所以很多投資人在接觸創(chuàng)業(yè)者時，經(jīng)常會被問到一句話：如果BAT等巨頭準(zhǔn)備進(jìn)入這個市場，你會如何與之抗衡？
《三體》里頭有一句話：我消滅你，與你無關(guān)。這也是商業(yè)真正的魅力所在，你可以越界到別人的地盤一爭高下，別人也可以入侵到你的大本營，打你個措手不及。
小結(jié)：
總結(jié)下今天關(guān)于競爭對手的兩個問題：
研究對手，是為了更好的滿足顧客的需求，而不是干掉對手；真正的競爭對手是試圖滿足相同顧客相同需求的企業(yè)，潛在的對手更具威脅。
作為創(chuàng)業(yè)者，要學(xué)會站在顧客角度思考自己企業(yè)的營銷策略，面對競爭，我是要正面干？還是回避？還是要等時機(jī)，或者合作？
如果你是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要保持對未來技術(shù)發(fā)展和顧客需求變遷的敏銳度。誰會是潛在對手？誰能更好滿足顧客需求？以此制定戰(zhàn)略，帶企業(yè)跨越產(chǎn)業(yè)周期。
PS：關(guān)于競爭對手，后面其實(shí)還有一個問題，如何研究你的競爭對手？下次有機(jī)會再分享。
文章來源：火山大叔（ID：HuoTalk），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/4WovdI3pgeQHk-WoDUVorQ
