2022年7月，華為在會員中心應用眾測上線了“Petal出行”，日期為2022年7月8日-8月31日，目前僅支持北京、深圳和南京3個城市的網約車服務;無獨有偶，騰訊也在微信上線了“出行服務”，并試圖覆蓋更多城市。與此同時，二者不約而同地選擇了聚合模式的路徑。
網約車是香餑餑，但也是塊難啃的硬骨頭。2021年7月初，滴滴出行及旗下多款APP下架，緊接著，滴滴營收、訂單量和單均收入均出現環(huán)比下滑，網約車市場份額從九成掉至七成，其空缺出來的市場份額也遭到第二梯隊、第三梯隊的哄搶。
目前看來，雖然長期一家獨大的網約車市場格局的確在松動，但滴滴的網約車頭部地位依舊難以撼動。根據相關數據顯示，截至2022年6月30日，中國獲得許可證的網約車平臺數量增長到了277家，6月份共收到訂單6.36億單，環(huán)比上升超過20%。
兩百余家網約車平臺在一起大有百花爭艷的態(tài)勢，互聯網大廠的相繼入局又給網約車行業(yè)增添了些許變數——網約車行業(yè)或許來到了“后滴滴時代”。再加上美團、高德等早就入局的玩家，網約車聚合平臺集聚了眾多互聯網大廠。華為、騰訊在此時入局，是機遇?亦或是挑戰(zhàn)?
互聯網大廠風起后滴滴時代
后滴滴時代的到來，不僅是意味著滴滴皇冠缺失一角這么簡單，更意味著整個網約車行業(yè)都發(fā)生了一些內涵性的改變：在網約車平臺們愈發(fā)顯露出一種共融共生的發(fā)展趨勢背后，是聚合模式正在逐漸成為更具可行性的選擇——互聯網大廠是其中一支突出重圍的隊伍。
一方面，網約車行業(yè)“一超多強”的市場格局下，小型網約車平臺由于缺乏大型網約車平臺擁有的資本、流量和運營能力，往往被消費者所忽視?；蛘哒f，消費者能夠感知到的，通常都是在宣發(fā)上下大功夫的，以及掌握著流量入口的品牌。在這種情況下，互聯網大廠的“流量”與小型網約車平臺的“長尾運力”之間剛好形成了互補。
另一方面，聚合模式整合了多個網約車平臺的運力，對網約車平臺來說能提高運營效率、增加生存幾率，對聚合平臺來說則能夠快速搶占市場、增強市場競爭力。也就是說，互聯網大廠想要入局網約車行業(yè)并占據一塊蛋糕，最快的路徑不是自己走流程、組車隊、招司機，而是將這些被“遺忘”了的長尾運力再次利用起來。
但是，網約車的聚合模式也不是那么容易做的。其一，網約車在管理上就是一個容易暴雷的點，尤其是網約車聚合平臺與網約車司機之間還隔著一層管理關系就更是如此，過去多次引發(fā)大規(guī)模輿論的相關事件也對此有所證明;其二，正是由于上述原因，網約車聚合平臺低成本的優(yōu)勢，在面對重資產強運營的垂直網約車平臺時所剩無幾，被加碼監(jiān)管帶來的成本增加所抵消。
不過說到底，對于美團、高德、華為、騰訊這些互聯網大廠來說，之所以通過聚合模式入局網約車，更多的還是為了進一步促成整個服務生態(tài)的成型，或是通過高頻次的服務鞏固流量優(yōu)勢。從這個意義上講，“聚合模式”不僅聚合了眾多小規(guī)模網約車平臺的長尾運力，而且聚合了互聯網大廠自身業(yè)務與業(yè)務之間的聯系。
美團、高德：打造服務閉環(huán)
談論美團和高德的網約車業(yè)務，若是僅僅停留在訂單量這樣的參數層面是過于局限的，同時網約車對于二者的意義，也絕不局限在能夠產生多少營收這樣的財務層面。
隨著發(fā)展和應用場景的發(fā)現與落地，無論是美團還是高德，它們的服務都逐漸跳脫出原本的業(yè)務范圍：美團開始進入打車、電商、票務、住宿、共享單車、社區(qū)團購等領域;高德除了打車，同樣涉及了團購、票務、住宿、文旅……可見，在某種程度上來說，高德在2021年7月經阿里集團結構調整后，除了打開界面是地圖以外，已經變成與美團同一類型的企業(yè)了——至少站在消費者的角度來看，二者提供的服務幾乎大同小異。
正是因此，美團和高德進入網約車的目的也大體是相似的：增強本地生活服務的一體性和一站化能力?；诖?，美團和高德的網約車服務也延伸出神似的應用場景：消費者對線下場景產生消費需求之后，此時就可以直接通過“打車”來滿足詢得地址后同步產生的出行需求。
美團的網約車服務在美團APP首頁的五個置頂常用入口中占據C位，完整的消費流程基本上能夠通過“搜索→進店→打車”三步完成;而與美團以商家為消費節(jié)點不同，高德的網約車服務集成在地圖APP內，其地圖既支持任意選點，也支持三步內完成消費流程——可以說，美團和高德的策略，是將所有服務悄無聲息地融進完整的一次消費鏈條當中，即服務的“一體性”和“一站化”。
但二者還是有些許的差異的，畢竟美團骨子里是外賣企業(yè)，而高德的地圖基因也同樣是無論如何也去除不掉的。美團的網約車服務能夠通過美團APP、美團打車APP和小程序實現，其中美團為集成式囊括了所有服務，美團打車則專門將網約車服務拆分出來，小程序則強調微信端的渠道流量和社交屬性，玩法花樣十足;高德則不能離開具體的尋址需求，否則網約車服務就不成立，同時，高德地圖在微信端的分享以網頁形式顯示(高德屬阿里系)，進一步打車需要轉換應用，既破壞了服務的一體性和一站化，也喪失了部分社交性。
從網約車與其他業(yè)務的耦合程度的角度來講，美團的本地生活服務的范圍和質量要更上一層樓。
可以說，二者的網約車服務，不僅是本地生活服務的一部分，而且是各種服務之間的粘合劑。但也正是因為產生需求的邏輯不同，導致服務起點不同，使得美團和高德在具體的應用場景中依舊有所差別，很可能在決策的一開始，消費者就已經決定具體使用哪一方了。
華為、騰訊：持續(xù)強化生態(tài)
對于華為和騰訊來說，本地生活服務并不是網約車服務圍繞的核心。對于華為來說，網約車必須與其ToB的汽車發(fā)展戰(zhàn)略相結合;對于騰訊來說，網約車必須與其ToC的生態(tài)戰(zhàn)略相結合。
“雖然不造車，但江湖處處是華為”，在與多家車企深度合作開發(fā)新能源汽車的同時，華為入局了網約車——這意味著華為在汽車領域的觸角已經覆蓋了網約車、智能座駕和整車三個領域。
這其中，網約車有可能成為華為賦能ToB汽車業(yè)務的抓手。對于華為來說，最重要的可能不是做到多少的日訂單量和營收，而是需要網約車這個業(yè)務本身，對整個新能源汽車產業(yè)鏈上下游的推動作用(即便這個作用或許很弱)。
簡單來說，華為可以一邊在網約車產業(yè)鏈上游，與整車廠商合作設計生產適合第三方網約車平臺的專車;一邊在網約車產業(yè)鏈下游，為第三方網約車平臺提供流量和運營服務。也就是說，與上述企業(yè)不同的地方在于，華為“一瓜兩吃”，在本地生活服務的基礎上多考慮了一重，算盤兩頭敲，打在了ToB上。而且，如果馬路上的華為車跑得多了，也能進一步強化消費者認知。
而從另一個角度來講，華為也并沒有忽視Petal出行和Petal Maps(下稱“花瓣地圖”)在ToC方面的潛力。華為推出Petal出行很大程度上也是為了給花瓣地圖的到來造勢：不僅能夠豐富消費者的使用場景，而且可以為給花瓣地圖帶來更多POI數據和相應的數據反饋，從而反哺汽車智能生態(tài)。
相較于剛剛入局的華為，騰訊在微信上線“出行服務”之前，就已經在騰訊地圖中與滴滴出行等網約車平臺開始合作了，其消費流程同樣遵循“搜索→進店→打車”三個步驟。但進一步來看騰訊地圖的話，就會發(fā)現其本地生活服務中的部分是交由美團(小程序)來完成的——也就是說，在消費過程中，騰訊地圖的網約車消費者是有被美團小程序所分流的可能。
騰訊地圖本地生活服務的一體性和一站化被打破，基于這種服務一體性和一站化的網約車服務也就并非鐵板一塊了。騰訊對“衣食住行”領域一直以來的野望，致使其不能接受任何可能出現的威脅，尤其是在滴滴出現重大紕漏的當下，就更是如此。所以，騰訊決定在微信上線看似定位重復的“出行服務”，應當也有這方面的考量。
但在“網約車聚合平臺”這一共同點之外，微信“出行服務”幾乎完全迥異于騰訊地圖，與其說微信出行服務是“網約車”入口，倒不如說是“車生活”入口——其中不僅包含網約車服務，還有代駕、公交地鐵、加油充電等與私人車輛強綁定的服務。
騰訊將網約車從廣義的本地生活服務中摘出來進行重新定位，這既是為了減小與滴滴的業(yè)務重疊，更是微信ToC生態(tài)戰(zhàn)略的必然要求。換句話說，網約車對騰訊來說有兩個方面的意義：一是在微信“衣食住行”四大領域中支撐出行服務;二是在騰訊地圖中充當消費場景之間的粘合劑——其中前者更加重要。
對聚合平臺的考驗才剛剛開始
雖然美團、高德、華為和騰訊這些互聯網大廠的競爭，已經不再局限于網約車的層面，但聚合平臺的運營還是需要一步一步來。聚合模式現在并不為一些人所看好，因為在低成本擴張的背后，是網約車聚合平臺的種種弊病——這也就引申出接下來的觀點：資源整合能力是聚合模式的基礎，在此基礎上的資源管理能力才是聚合模式的核心。
資源整合能力是做聚合模式的網約車平臺的基礎，而地圖和流量又是資源整合能力的基礎。進一步來講，我們能夠得出另一個結論，即：和網約車平臺(如曹操專車)通過業(yè)務本身的粘性吸引其他網約車平臺，進而升級為聚合平臺不同，互聯網大廠的聚合模式以某項業(yè)務(如社交或是地圖)為核心，進而才與網約車相輔相成，而這個業(yè)務本身通常就是流量的來源。
一方面，高德、華為和騰訊都擁有自己的地圖，即便是美團也擁有稀少的導航電子地圖制作甲級測繪資質證書;另一方面，美團、高德、華為和騰訊作為互聯網大廠，天生站在龐大流量的入口上，例如美團是外賣+電商，高德是地圖，華為是車機，騰訊則是社交。
在資源整合能力背后，互聯網大廠網約車聚合平臺的核心能力在于資源管理能力。這不僅是網約車行業(yè)發(fā)展的必然要求，也是在多件引發(fā)大規(guī)模輿論的事件發(fā)生后，消費者呼聲所致?？偠灾徽撌潜O(jiān)管部門，還是消費者，都愈發(fā)看重網約車平臺對于安全的把控能力。
可以說，安全這一道坎，是美團、高德、華為和騰訊這些互聯網大廠無法躲避的必經之路，因為只要戰(zhàn)略不變，企業(yè)不發(fā)生重大變故，那么網約車就將是長期堅持的業(yè)務，區(qū)別不過是一時的收縮或擴張罷了。
隨著進一步發(fā)展，網約車市場的競爭一定是以合規(guī)性、服務質量和便捷程度為中心展開，從網約車監(jiān)管信息交互平臺發(fā)布的基本情況來看，訂單合規(guī)率是其中最重要的參數。
而訂單合規(guī)率就考驗著聚合平臺對第三方平臺和司機的監(jiān)管方式和監(jiān)管力度，低成本入場的聚合平臺，在這種情況下可能反而喪失自營運力對一線自帶的強把控能力。同時一旦監(jiān)管成本過高，聚合平臺就要面臨運營成本和盈利的矛盾，而這就進一步要求互聯網大廠提高資源管理能力——這就意味著，資源管理能力不僅是提高服務質量的關鍵，亦是提高收入減少損失的關鍵。
總的來說，互聯網大廠們一邊借著流量沖浪，輕裝上陣，輕易就能獲得不少市場份額，順便反哺生態(tài);但另一邊它們也要接受輕資產帶來的強運營“反噬”。簡而言之，將聚合平臺搭建起來不算多么厲害，怎樣將服務質量和各個業(yè)務之間的一體性和一站化做好才算真本事——對于互聯網大廠來說，對聚合平臺的考驗才剛剛開始
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