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蘇寧易購(gòu)成了一家無(wú)實(shí)控人、無(wú)控股股東的零售企業(yè)，引發(fā)零售業(yè)巨震。

畢竟，從2010年底蘇寧電器宣布全面進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電商，次年上線蘇寧易購(gòu)來(lái)計(jì)算，正好十年時(shí)間。

全業(yè)態(tài)、全渠道的戰(zhàn)略和沃爾瑪+亞馬遜的豪情壯志言猶在耳，曾幾何時(shí)，風(fēng)光無(wú)兩，光芒閃耀。

如今卻變得前途未卜，風(fēng)雨飄搖。

在這樣的歷史時(shí)刻，我們將通過(guò)對(duì)蘇寧這家零售“老炮”以及其勁敵國(guó)美進(jìn)行一次研究和總結(jié)，以期對(duì)零售行業(yè)和零售電商企業(yè)有些借鑒，前車之鑒，后事之師，讓我們共勉并繼續(xù)前行！

中國(guó)半部零售史

如果說(shuō)，國(guó)美和蘇寧易購(gòu)的發(fā)展歷程是中國(guó)半部零售史，應(yīng)該不會(huì)有太多的爭(zhēng)議。

1987年和1990年，國(guó)美和蘇寧相繼成立，三年的差距還真變成大哥和二弟的江湖地位。

當(dāng)然，時(shí)間是公平的，卻不是高下的評(píng)判準(zhǔn)繩。中國(guó)的商業(yè)哲學(xué)更喜歡用“天時(shí)、地利、人和”三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

天時(shí)是時(shí)機(jī)，國(guó)美和蘇寧都抓住了改革開(kāi)放和城市化進(jìn)程的好時(shí)機(jī)：進(jìn)口家電和房地產(chǎn)紅利。

從地利來(lái)看，總部在北京的國(guó)美顯然更勝總部在南京的蘇寧。地利關(guān)乎人和，九十年代乃至現(xiàn)在，首都仍然成為各類人才就業(yè)和創(chuàng)業(yè)的首選。

九十年代還沒(méi)有像2010年之后風(fēng)投的大舉進(jìn)場(chǎng)，否則那個(gè)時(shí)候，國(guó)美和蘇寧同樣是風(fēng)投的坐上賓。

收大鐘、納永樂(lè)，全國(guó)連鎖的國(guó)美成為中國(guó)零售業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的帶頭大哥。

畢竟2010年之前，中國(guó)線下零售企業(yè)基本上都是以城市或省份發(fā)展，全國(guó)連鎖的非常少。

2010年之后，電商成為當(dāng)紅花旦，外資零售業(yè)繼續(xù)攻城掠地，中國(guó)零售業(yè)堅(jiān)守一城一池，練就內(nèi)功或等著被并購(gòu)。

蘇寧借機(jī)而起，換股阿里，收購(gòu)紅孩子、PPTV、天天快遞、家樂(lè)福、萬(wàn)達(dá)百貨……，全業(yè)態(tài)、全渠道，沃爾瑪+亞馬遜……

國(guó)美則在變故中沉寂、蟄伏并等待重生。

再十年，國(guó)美涅槃待重生，蘇寧墜落而尋新生。

撥開(kāi)迷霧，冷靜地坐下來(lái)思考，將所有人和事串連起來(lái)，探究過(guò)程對(duì)結(jié)局的影響。

在對(duì)蘇寧的唏噓不已和扼腕嘆息之后，讓我們展開(kāi)對(duì)產(chǎn)業(yè)、零售的“品類和業(yè)態(tài)”、國(guó)美和蘇寧在戰(zhàn)略和商業(yè)模式的深入剖析。

零售的本質(zhì)和特性

從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)分析國(guó)美和蘇寧的戰(zhàn)略方向，能夠更深入地了解這兩家公司如何變成現(xiàn)在的樣子，也能更好地一探他們未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。

國(guó)美在2015年之后，實(shí)行了“家•生活”的戰(zhàn)略和“共享零售”的商業(yè)模式；蘇寧易購(gòu)則朝著“全渠道、全業(yè)態(tài)”的戰(zhàn)略和“沃爾瑪+亞馬遜”的商業(yè)模式發(fā)展。

國(guó)美和蘇寧的戰(zhàn)略確立從表面上看差別已經(jīng)很大，如果再?gòu)漠a(chǎn)業(yè)的角度來(lái)看，可以從兩個(gè)概念來(lái)深入分析。

我提出的這兩個(gè)概念分別是“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”和“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”。

在深入分析這兩個(gè)概念之前，再來(lái)說(shuō)說(shuō)零售業(yè)里的“品類”。

因?yàn)?ldquo;品類”涉及商品，零售業(yè)就和第一產(chǎn)業(yè)的農(nóng)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的工業(yè)實(shí)現(xiàn)了緊密結(jié)合，所以“品類”是零售業(yè)作為服務(wù)產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)”。

互聯(lián)網(wǎng)讓電商模式在品類擴(kuò)張上變得更加容易，只要有流量，就可以很快吸引不同品類的品牌商家入駐開(kāi)店或?qū)⒋罅可唐贩诺街付ǖ碾娚虃}(cāng)庫(kù)，比起需要開(kāi)數(shù)量足夠多足夠大的實(shí)體店才能在品牌商家硬氣的線下零售企業(yè)看來(lái)，電商的全品類擴(kuò)張看起來(lái)投入更小，試錯(cuò)成本更低，周期也更短。

這是一個(gè)極大的誘惑，當(dāng)然，也是一個(gè)極大的陷阱。

畢竟不同的“品類”，對(duì)人員、組織、流程和管理的要求差別非常大，這是由“品類”對(duì)應(yīng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模和成熟度所影響的，一家零售的企業(yè)和電商平臺(tái)在短期內(nèi)很難左右和改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。

在零售業(yè)的人都清楚，零售業(yè)的特性是“降本增效”、“用戶為先”、“強(qiáng)管理弱決策”、“勞動(dòng)密集型和資金密集型”。

這些特性使得全品類、全業(yè)態(tài)、多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)在線下根本無(wú)法成立，且盈利模式也較為單一。

但是電商似乎讓“全品類”和“全業(yè)態(tài)”擴(kuò)張變得輕松則盈利能力強(qiáng)大，阿里和亞馬遜都做出了表率，尤其是阿里，更是將“全品類”的電商平臺(tái)做到了極致，出現(xiàn)了“無(wú)所不包”的“萬(wàn)能的淘寶”！

與阿里換股對(duì)蘇寧易購(gòu)的戰(zhàn)略制定和后續(xù)的決策影響非常大，不僅通過(guò)賣阿里股票獲得正向盈利的財(cái)報(bào)和現(xiàn)金，讓蘇寧易購(gòu)有錢和勇氣通過(guò)收購(gòu)和自營(yíng)模式在短短兩年，從和國(guó)美一樣的家電“品類殺手”快速擴(kuò)張到“線上線下、全品類、全業(yè)態(tài)的零售電商平臺(tái)”。

明確了“全渠道、全業(yè)態(tài)”的戰(zhàn)略和“沃爾瑪+亞馬遜”的商業(yè)模式。

當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程也使得蘇寧電器這個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)日漸凋敝，且隨著改名和多業(yè)態(tài)的影響，不斷淡出消費(fèi)者的心智，電器品類占比變得越來(lái)越低。

數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購(gòu)自2014年至今，主營(yíng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)且仍未盈利。

那么，重新回到“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”和“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”的概念來(lái)看，蘇寧易購(gòu)的戰(zhàn)略顯然是“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”的模式。

零售業(yè)的“單品管理”卻屬于“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”的模式，目前成熟的有 “品類殺手”和“寬品類淺SKU”兩種經(jīng)營(yíng)策略和對(duì)應(yīng)的業(yè)態(tài)，對(duì)“產(chǎn)業(yè)鏈的把控和整合能力”的要求都很高。

幾乎所有主流業(yè)態(tài)的零售企業(yè)采用的都是“品類殺手”的經(jīng)營(yíng)策略：

沃爾瑪看似在經(jīng)營(yíng)全品類，強(qiáng)勢(shì)的品類只是兩大類：生鮮和快消。這兩大品類幾乎是全球所有超市業(yè)態(tài)的強(qiáng)勢(shì)品類，其它均為補(bǔ)充或邊緣品類。

服飾和珠寶則是百貨業(yè)的兩大強(qiáng)勢(shì)品類，其它均為補(bǔ)充或邊緣品類。

早期的國(guó)美和蘇寧之所以能從成熟的超市業(yè)態(tài)和百貨業(yè)態(tài)突圍發(fā)展起來(lái)，正因?yàn)槌泻桶儇浀募译娖奉悓儆谶吘壠奉惖脑颉?/p>

在電商沒(méi)有出現(xiàn)之前，經(jīng)營(yíng)全品類并進(jìn)行單品管理，涉及百萬(wàn)到千萬(wàn)級(jí)別的SKU數(shù)量，在全球零售業(yè)的所有業(yè)態(tài)中是無(wú)法想像和理解的，無(wú)論從組織管理、人員構(gòu)成、資金規(guī)模、經(jīng)營(yíng)面積、系統(tǒng)難度、技術(shù)要求等所有方面都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)態(tài)看似全品類經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上采用了“寬品類淺SKU”的經(jīng)營(yíng)策略，這種策略雖然是全品類，卻通過(guò)降低了每個(gè)品類的單品數(shù)量（許多品類僅兩三個(gè)單品），大幅降低經(jīng)營(yíng)難度和經(jīng)營(yíng)成本。

零售業(yè)受限于第一產(chǎn)業(yè)的農(nóng)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的工業(yè)發(fā)展，業(yè)態(tài)創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)策略創(chuàng)新一直很緩慢。

蘇寧易購(gòu)在2015年底和阿里換股并明確了“全業(yè)態(tài)、全渠道”戰(zhàn)略和沃爾瑪+亞馬遜的商業(yè)模式，走上了“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”路線。

在當(dāng)時(shí)，就已經(jīng)是一個(gè)前無(wú)古人的陷阱。

畢竟在單一業(yè)態(tài)中，全品類的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)難度巨大、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高、資金要求大、盈利能力變?nèi)?，何況是全品類、全業(yè)態(tài)。

蘇寧易購(gòu)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式能否讓業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)難以預(yù)測(cè)，但是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)卻是可預(yù)見(jiàn)的！

最終商業(yè)地產(chǎn)的模式導(dǎo)致了高額負(fù)債率，多元化的戰(zhàn)略布局進(jìn)一步加劇了資金的需求，經(jīng)營(yíng)情況不僅復(fù)雜且難度大，只能以“交學(xué)費(fèi)”的安慰心態(tài)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

在有阿里的股票售出獲利的情況還好一些，當(dāng)2019年賣完阿里所有股票之后，這些問(wèn)題很快就浮出水面，不堪重負(fù)，不得不尋求新的資金支持。

看似與蘇寧很像的國(guó)美卻走上了“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”的模式。

首先，收購(gòu)“世紀(jì)電器網(wǎng)”（后更名為“庫(kù)巴網(wǎng)”和“國(guó)美在線”）進(jìn)入電商領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)兩年的投入和實(shí)踐后意識(shí)到“產(chǎn)業(yè)鏈寬度”在零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度和風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高。

于是果斷轉(zhuǎn)向了“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”的經(jīng)營(yíng)方向，提出“家•生活”的戰(zhàn)略和共享零售的商業(yè)模式，經(jīng)過(guò)五年發(fā)展逐漸演變成現(xiàn)在的線上線下雙平臺(tái)。

國(guó)美和蘇寧易購(gòu)在 “全品類”拓展的路線和策略也有較大差異。

五年多的時(shí)間，蘇寧易購(gòu)陸續(xù)通過(guò)收購(gòu)（紅孩子電商的母嬰、家樂(lè)福超市的生鮮和快消）和自建進(jìn)行“全品類”拓展，耗費(fèi)的資金規(guī)模超百億；

國(guó)美則在以“家”為核心的“家·生活”戰(zhàn)略下，一方面堅(jiān)守家電品類，另一方面還延展到關(guān)聯(lián)性極強(qiáng)的家居家裝、廚衛(wèi)品類。

這兩個(gè)品類還只是家居這個(gè)一級(jí)品類下的二級(jí)品類，垂直品類讓國(guó)美經(jīng)營(yíng)壓力變小、資金要求小、管理難度也小很多。

那么，國(guó)美又是如何實(shí)現(xiàn)“全品類”擴(kuò)張的呢？

國(guó)美提出的“共享零售”道出了答案。這其中很重要的部分就是“共享供應(yīng)鏈”，具體做法是對(duì)外輸出國(guó)美在家電和廚衛(wèi)的供應(yīng)鏈能力（品類+物流+服務(wù)），對(duì)內(nèi)以電商的開(kāi)放平臺(tái)模式通過(guò)技術(shù)手段引入其它電商平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)品類（京東的3C和快消+拼多多的農(nóng)產(chǎn)品和白牌廠貨）。

國(guó)美的“全品類”擴(kuò)張方式要真正獲得規(guī)?；脑鲩L(zhǎng)，還有個(gè)前提，那就是國(guó)美能夠通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)新，獲得用戶的規(guī)?；鲩L(zhǎng)。

有用戶基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)“全品類”的銷售規(guī)模增長(zhǎng)。

這個(gè)邏輯也是阿里開(kāi)放的電商平臺(tái)的本質(zhì)，但是淘寶和天貓是處在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利期，并且阿里自身的營(yíng)銷創(chuàng)新能力足夠強(qiáng)大。

國(guó)美和蘇寧易購(gòu)這種以商業(yè)地產(chǎn)為模式的線下零售業(yè)，和阿里比起來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷創(chuàng)新上顯然要技遜一籌。

清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才不容易釀成大錯(cuò)。

不得不說(shuō)，蘇寧易購(gòu)在這方面沒(méi)有國(guó)美清醒，不僅在營(yíng)銷下投入巨大，還寄希望通過(guò)收購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)（PPTV）實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的用戶轉(zhuǎn)化，反而在物流體系之后生造出一個(gè)新的資金黑洞：

以PPTV為核心的蘇寧體育，涉及視頻平臺(tái)、硬件制造（電視機(jī)、機(jī)頂盒、智能硬件）、版權(quán)購(gòu)買等。

蘇寧主業(yè)持續(xù)衰敗，多元化布局沒(méi)有成效，最終的代價(jià)是資金鏈斷裂，創(chuàng)始人近30年的付諸，注定東流。

而國(guó)美直到2019年才在去中心化、社交化的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變革中發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，那就是“社群+直播”的娛樂(lè)化是最適合擁有線下優(yōu)勢(shì)的零售企業(yè)的。

通過(guò)“社群+直播”的娛樂(lè)化營(yíng)銷創(chuàng)新，國(guó)美不僅將線下實(shí)體店變成了營(yíng)銷創(chuàng)新的“場(chǎng)”，還輻射到以實(shí)體店為核心點(diǎn)的線下社區(qū)，用戶規(guī)模得到增長(zhǎng)的同時(shí)，交易規(guī)模也快速增長(zhǎng)。

這時(shí)候，輕運(yùn)營(yíng)、少投入，國(guó)美以共享零售模式，通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)進(jìn)行“全品類”擴(kuò)張的目標(biāo)得已實(shí)現(xiàn)，還獲得京東和拼多多3億美元的現(xiàn)金支持。

蘇寧何去何從？

國(guó)美的涅槃重生方向和路徑趨于明晰，需要的是時(shí)間的檢驗(yàn)和一以貫之的耐心及堅(jiān)守。

蘇寧易購(gòu)曾經(jīng)看似風(fēng)光無(wú)限，前途光明，卻早早埋下隱患，除了戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)層面的深層次原因之外，還有兩大誘因：

一是出售阿里股票讓財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)很好看，讓管理層和內(nèi)部員工出現(xiàn)了誤判，并且心態(tài)浮躁。

二是無(wú)法敬畏零售即細(xì)節(jié)和長(zhǎng)期主義的行業(yè)本質(zhì)，為今日的向死而生付出代價(jià)，讓人扼腕痛惜！

事已至此，可以進(jìn)一步思考的是如果自己的零售企業(yè)走到蘇寧易購(gòu)這一步，資金黑洞難填且沒(méi)有實(shí)控人的狀態(tài)時(shí)，能否向死而生？

最重要的是，先搞清楚的是蘇寧易購(gòu)的資金黑洞是哪些以及規(guī)模有多少？核心資產(chǎn)及能產(chǎn)生現(xiàn)金流甚至盈利的是哪些？

根據(jù)這十年的關(guān)鍵決策來(lái)看，蘇寧體育（PPTV）和蘇寧廣場(chǎng)應(yīng)該是比較大的資金黑洞；蘇寧易購(gòu)、蘇寧物流（天天快遞）、蘇寧超市（家樂(lè)福）則是資金黑洞+資產(chǎn)。

外界關(guān)注的是，此番蘇寧賣股換來(lái)的88億現(xiàn)金能否徹底填補(bǔ)這些資金黑洞？

另外，蘇寧體系內(nèi)的核心資產(chǎn)如蘇寧易購(gòu)，在張近東家族不再實(shí)控的情況下，對(duì)內(nèi)盈利模式至今未得到論證，對(duì)外則有零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，強(qiáng)敵環(huán)伺。

內(nèi)憂外患下的蘇寧易購(gòu)，重獲新生的運(yùn)氣能有幾成？

最后再補(bǔ)充分析，蘇寧易購(gòu)在2020年初提出“零售服務(wù)商”戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略在無(wú)實(shí)控人、組織結(jié)構(gòu)需重建、業(yè)務(wù)需重構(gòu)的背景下，充滿著不確定性。

畢竟“零售商”自己做“零售服務(wù)商”本就是一個(gè)“矛與盾”的現(xiàn)實(shí)版寓言。

與國(guó)美一直以來(lái)以家為核心的、清晰的“家·生活”戰(zhàn)略比起來(lái)，蘇寧易購(gòu)的“零售服務(wù)商”戰(zhàn)略是不清晰的、容易產(chǎn)生歧義，到底是“技術(shù)服務(wù)商”，還是“運(yùn)營(yíng)服務(wù)商”，還是“物流服務(wù)商”（或供應(yīng)鏈服務(wù)商），還是“金融服務(wù)”？

在互聯(lián)網(wǎng)零售增速放緩的情況下，零售業(yè)的新戰(zhàn)場(chǎng)將是聚焦下沉。而實(shí)現(xiàn)下沉最好的方式仍然是以線下為主體的深度延展，線下零售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值也在電商紅利殆盡的背景下正在凸顯。

縱觀中國(guó)零售業(yè)，線下零售的巨頭只有國(guó)美和蘇寧。

蘇寧將在這輪陣痛期再次錯(cuò)失紅利，而作為持續(xù)堅(jiān)守線下，以“產(chǎn)業(yè)鏈厚度”模式深耕線下的零售巨頭——國(guó)美必將迎來(lái)新的機(jī)會(huì)期和增長(zhǎng)期。

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