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2018年雙十一，京東成交額1598億，而蘇寧易購卻只有148億，重頭都在電器類，為何差距如此之大？

1998年，劉強(qiáng)東離職在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)，租了個(gè)店面賣光磁產(chǎn)品，店名叫“京東多媒體”。

劉強(qiáng)東的策略也很簡(jiǎn)單，靠低價(jià)快速獲取用戶，積累一定量后，就有了跟供應(yīng)商議價(jià)的能力，然后再以更低價(jià)格繼續(xù)獲取用戶。如此干了3年，2001年，京東成為了全國(guó)最具影響力的光磁產(chǎn)品代理商，幾乎壟斷了中關(guān)村80%的刻錄機(jī)份額。

2001年，因?yàn)楣獯女a(chǎn)品毛利率有限，在電器行業(yè)盈利較低，劉強(qiáng)東開始復(fù)制國(guó)美蘇寧的模式，從代理商轉(zhuǎn)型零售商，搞起了IT連鎖店，也是以低價(jià)橫掃市場(chǎng)，到2003年已經(jīng)開了12家店。

2004年，正當(dāng)事業(yè)風(fēng)生水起的時(shí)候，非典掃了！很多門店被迫歇業(yè)，但也是“歪打正著”，劉強(qiáng)東開始了線上線下相結(jié)合的嘗試。最早的“京東商城”其實(shí)只是一個(gè)論壇，劉強(qiáng)東天天跑泡網(wǎng)上與買家互動(dòng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上訂單有時(shí)候比實(shí)體店賣的還起勁。

2005年，非典過后，劉強(qiáng)東沒有選擇擴(kuò)張門店，而是徹底轉(zhuǎn)型做電商，將主要產(chǎn)品集中在3C和家電領(lǐng)域。

這個(gè)時(shí)候的劉強(qiáng)東力排眾議，展現(xiàn)了霸道總裁的一面：因?yàn)榫€下門店是賺錢的，而電商基本都是燒錢，盈利遙遙無期。但他還是選擇放棄線下門店，而主打電商。

2007年，京東剛?cè)诘?000萬美元，劉強(qiáng)東就做了一個(gè)重大戰(zhàn)略決策。

用劉強(qiáng)東的話講，自己每天會(huì)看用戶評(píng)價(jià)，而當(dāng)時(shí)用戶投訴個(gè)案中，有80%來自物流體驗(yàn)。那就是自建物流體系，但是自建物流極其燒錢，當(dāng)時(shí)不但投資人反對(duì)，連公司內(nèi)部也覺得劉強(qiáng)東“這簡(jiǎn)直是瘋了”。

劉強(qiáng)東再一次開啟霸道總裁模式，力排眾議堅(jiān)持了下來，投資人反對(duì)，內(nèi)部人反對(duì)，只為了給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。可以想象一下劉強(qiáng)東當(dāng)年的壓力有多大！

2008年，建立物流體系燒錢的原因，而在電商又還沒有達(dá)到盈利。導(dǎo)致京東因資金鏈問題差點(diǎn)倒閉，劉強(qiáng)東在一夜之間白了不少頭發(fā)！在如此壓力之下，他可以選擇放棄！從此一蹶不振！還可以再努力一把。

劉強(qiáng)東再一次開啟霸道總裁模式，力排眾議堅(jiān)持，開始做全品類戰(zhàn)略，不但蘇寧、國(guó)美、沃爾瑪有的東西都要上，淘寶的東西也要上。而劉強(qiáng)東的的方式很簡(jiǎn)單：不惜與巨頭“結(jié)怨”，以挑戰(zhàn)的方式完成布局！也就是現(xiàn)在常說的價(jià)格戰(zhàn)了。

2009年京東在大家電行業(yè)幾乎拿不到貨，因國(guó)美蘇寧威脅家電品牌：敢給京東供貨，就從我門店撤出。所以電器行業(yè)都不敢給京東提供貨物。

2010年年末，京東主動(dòng)對(duì)當(dāng)時(shí)的圖書銷售老大當(dāng)當(dāng)網(wǎng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)當(dāng)4000萬元搞促銷，京東就掏出兩倍的錢迎戰(zhàn)。

2011年，與阿里正式開戰(zhàn)，當(dāng)年5月，京東宣布棄用支付寶，同時(shí)收購網(wǎng)銀在線與之對(duì)抗，10月又屏蔽了阿里旗下的一淘網(wǎng)。

2012年的時(shí)候，京東主動(dòng)挑起的與蘇寧價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)在微博之“慘烈”令人印象深刻。劉強(qiáng)東說，“京東大家電三年內(nèi)零毛利”，所有大家電保證比國(guó)美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。

2013年，建立物流體系提高購物體驗(yàn)，做自營(yíng)，掐住淘寶的軟肋，說我的東西是正品。瘋狂燒錢、不斷“挑事”，京東實(shí)在“樹敵”過多，各大電商巨頭還聯(lián)合“圍剿京東”。不過對(duì)此，劉強(qiáng)東依舊我行我素，用他自己的話講，“我創(chuàng)業(yè)之初幾乎沒錢都沒害怕，何懼今日？光腳不怕穿鞋的。”

最后的戰(zhàn)果也比較符合劉強(qiáng)東的預(yù)期：京東通過這一戰(zhàn)在商品品質(zhì)、價(jià)格、物流等各方面教育了消費(fèi)者，成功地把部分線下客戶拉到線上的京東商城。

京東為什么能夠起來，因?yàn)樗麄冎雷约旱拈L(zhǎng)處，優(yōu)勢(shì)所在！知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟肋！從軟肋入手來占領(lǐng)市場(chǎng)！

拼多多抓住淘寶，京東沒有便宜三無貨的軟肋，而做起來了。

唯品會(huì)抓住品牌貴的軟肋，在網(wǎng)上購買高端品牌，不貴又高檔，而做起來了。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)抓住全面做書，在網(wǎng)上買書，而做起來了。

而蘇寧易購一直專注在線下電器，等到風(fēng)口過后再來做電商，不斷地刷錢在運(yùn)營(yíng)廣告上，感覺就像是淘寶天貓的一個(gè)復(fù)制版，沒有什么特色！線下和線上都做，又讓它在價(jià)格上糾結(jié)！這就是導(dǎo)致它起不來的原因。

每一個(gè)商品，都有它的特色，長(zhǎng)處所在，我們把它的長(zhǎng)處發(fā)展到最好，體驗(yàn)它唯一的優(yōu)勢(shì)，才能夠讓客戶需要的時(shí)候想到你！

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