經(jīng)過一年多的猶豫和試錯，出海最終被證實是一條長青主流賽道。
字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)巨頭在短暫的戰(zhàn)略收縮后，悄悄開始了海外市場的新布局；Anker代表的獨立品牌，在國內(nèi)流量紅利殆盡的局面下找到了新大陸；茄子科技（海外SHAREit Group）等最早一批出海的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，正在醞釀新的產(chǎn)品和戰(zhàn)略；B站、荔枝等新興玩家，也在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟后向海外尋找新藍海……
互聯(lián)網(wǎng)出海的再次井噴，不失為一個讓人振奮的消息，預(yù)示著越來越多的中國企業(yè)選擇直面風險和挑戰(zhàn)。同時需要理性思考的是：海外市場的流量紅利期逐漸結(jié)束，加上外部大環(huán)境的不確定性，出海的難度將有增無減。
在這樣的局勢下，中國企業(yè)的出海之路應(yīng)該怎么走，能否在充滿變數(shù)的市場中找到新的出海路徑？
01 客場作戰(zhàn)的辛酸事
《孫子兵法》中有這樣一個觀點：“為將者未慮勝，先慮敗，故可百戰(zhàn)不殆矣。”
出海永遠是客場作戰(zhàn)，或許有著國內(nèi)不可比擬的市場紅利，可相比于國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)沃土，海外市場的不確定性幾乎是一種常態(tài)，稍微對當?shù)氐挠螒蛞?guī)則理解偏差，就可能陷入全軍覆沒的被動局面。
特別是在剛剛過去的2020年，越來越多的企業(yè)開始意識到：出海不再是一路綠燈，而是頻頻出現(xiàn)紅燈急停的現(xiàn)象。
比如“增長靠買量”的邏輯逐漸行不通。
大約從2015年開始，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始密集出海，并在短時間內(nèi)創(chuàng)造了幾何級的增長速度。可細究在海外市場的增長邏輯，“買流量”占了不小的比重，再粗暴一些的說法就是在Facebook、Twitter等平臺上做投放。
2020年走紅的一個職業(yè)是投放優(yōu)化師，一些出海企業(yè)甚至為買量高手們開出了近百萬的年薪。原因在于，隨著海外用戶審美和產(chǎn)品認知能力的提升，粗獷的買量打法不再奏效，而Facebook等廣告平臺對廣告內(nèi)容的把控也越來越嚴格。一面是嘴越來越刁的用戶，一面是水漲船高的流量成本，急需新的增長引擎出現(xiàn)。
比如商業(yè)變現(xiàn)時屢屢觸碰到的“暗礁”。
不少出海企業(yè)主要靠APP內(nèi)的廣告進行盈利，在海外市場的商業(yè)規(guī)則中，不可避免的對谷歌和Facebook產(chǎn)生了深度依賴，可由于缺少對海外游戲規(guī)則的系統(tǒng)性理解，在營收中存在種種觸碰到“暗礁”的不確定風險。
單是谷歌就曾封殺多家中國互聯(lián)網(wǎng)出海企業(yè)，倘若這些企業(yè)缺少自主可控的盈利體系，缺少熟知當?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)人才，輕則因為觸礁拿到一張“黃牌警告”，重則可能是廣告賬戶被停用，相關(guān)APP在谷歌等少數(shù)企業(yè)把持的渠道中下架。原本苦心經(jīng)營多年的海外市場，有可能在一夜之間就被打回到了原點。
以及不可預(yù)測的外部大環(huán)境的影響。
過去一年多的時間里，印度曾多次大規(guī)模封殺中國APP?；蛟S這樣不尋常的行為不會在其他國家上演，卻也警示了出海的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：在客場作戰(zhàn)的海外市場，吃透規(guī)則并加強自身實力是唯一的出路。
種種跡象已經(jīng)明確顯示，互聯(lián)網(wǎng)野蠻生長的時代已經(jīng)結(jié)束，無論是在中國這樣的存量市場，還是互聯(lián)網(wǎng)滲透率相對偏低的新興市場，所謂的監(jiān)管紅利已經(jīng)越來越少。對于想要在海外市場分一杯羹的中國玩家而言，不能只顧著向前狂奔，還要在出發(fā)前認真思考應(yīng)該選擇一條什么樣的路。
02 前人栽樹的方法論
為何海外不再是流淌著奶與蜜的地方，互聯(lián)網(wǎng)出海卻浪潮依舊？
這個問題并不難回答。
一是海外市場存在的機會。按照白鯨出海在《2020年中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海白皮書》中給出的數(shù)據(jù)：全球仍有32億人還沒有接入網(wǎng)絡(luò)，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海依然存在流量紅利。何況從大的趨勢來看，中國互聯(lián)網(wǎng)的出海屬于螺旋式上升，或許在某個時間節(jié)點上被迫暫停，但總體的趨勢還是走出去。
二是從不缺少成功的案例。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出?？梢詣澐譃槿齻€世代，第一個世代的典型代表是獵豹，憑借清理、安全等工具類產(chǎn)品在海外市場收割大批量用戶；第二個世代是莉莉絲代表游戲廠商，目前中國游戲廠商的收入已經(jīng)占到全球的40.2%；第三個世代的代表是TikTok等靠泛娛樂產(chǎn)品起家的新秀，以及逐步轉(zhuǎn)向平臺型業(yè)務(wù)的出海先行者，像茄子科技等從單一的工具開發(fā)者轉(zhuǎn)向綜合的工具+內(nèi)容產(chǎn)品矩陣，從單一的B2C業(yè)務(wù)逐漸延展到B2B服務(wù)。
對這些成功出海的企業(yè)做一個橫向?qū)Ρ鹊脑?，可以找到諸多相同的特征：
首先是豐富的出海經(jīng)驗。
就像2015年初次走出國門的茄子科技，不到六年的時間內(nèi)就在全球獲得了24億的累計安裝用戶，憑借其核心產(chǎn)品SHAREit無需網(wǎng)絡(luò)，極速傳輸?shù)?ldquo;超級工具”，迅速覆蓋了200多個國家和地區(qū)，尤其是東南亞、南亞、中東、非洲、俄羅斯等新興市場，并常年穩(wěn)居印尼、菲律賓、南非、沙特等國家Google Play工具類APP排行榜冠軍。
頗為相似的一幕，TikTok代表的出海新秀也是在占領(lǐng)某個市場后，迅速在其他新興市場進行復(fù)制，豐富的出海經(jīng)驗成了一張“通行證”。
其次是商業(yè)化的深入探索。
SHAREit最早的產(chǎn)品定位是工具，瞄準了新興市場薄弱的移動基礎(chǔ)設(shè)施，而當一些地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施逐步成熟后，SHAREit開始向數(shù)字內(nèi)容平臺轉(zhuǎn)型，并圍繞商業(yè)變現(xiàn)進行了多元化的探索，比如利用算法為當?shù)赜脩籼峁﹤€性化定制的本土內(nèi)容、搭建了獨立于谷歌和Facebook的廣告平臺……逐漸形成了用戶獲取、運營、變現(xiàn)的生態(tài)閉環(huán)。
與新秀們最大的不同，出海老將們對多元化的商業(yè)模式有著深入的探索，可能是汲取了“觸礁”的教訓，同時是深耕海外市場的積極表現(xiàn)。
再者是深度的本土化運作。
很多互聯(lián)網(wǎng)出海企業(yè)選擇了輕資產(chǎn)的策略，以至于一款A(yù)PP的背后是只有三五人的小團隊。而那些成功出海的企業(yè)清一色的選擇了本土化，茄子科技已經(jīng)在印尼、新加坡、菲律賓、迪拜等市場組建了本土團隊，一些團隊的當?shù)厝苏急壬踔脸^了99%；風頭正盛的TikTok在歐洲的員工已經(jīng)超過3000人，半年的時間就翻了一番……
個中原因可以參考茄子科技合伙人王超的觀點：“一個成功的國際化公司一定是混血公司，你必須要有海外的人才基因。”畢竟在海外市場需要和當?shù)赜脩?、客戶與合作伙伴深入溝通協(xié)作，本土化是近乎唯一的路徑。
然而讓人有些想不通的地方在于，為何茄子科技等出海的前輩們已經(jīng)“前人栽樹”，在市場策略、商業(yè)變現(xiàn)、本土化運營等方面蹚出了一條可行的路，后續(xù)出海的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻并未采取“后人乘涼”的邏輯，仍然選擇把出海的路從0到1走一遍，而非將有經(jīng)驗、有能力、有優(yōu)勢的“前輩”作為同航人？
03 “抱團出海”的新可能
橋水基金創(chuàng)始人瑞•達利歐曾提出：“痛苦 + 反思 = 進步”。
當出海日漸成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的必選項，體會過客場作戰(zhàn)辛酸故事的玩家們，也在嘗試給出一些有價值的方案：國內(nèi)陸續(xù)出現(xiàn)了一些從事出海營銷公司，想要聚合國內(nèi)外的資源，擔綱企業(yè)出海的加速器；阿里云、華為云等云服務(wù)商也瞄準了出海創(chuàng)業(yè)者，紛紛進入海外市場為中國企業(yè)提供服務(wù)器等基礎(chǔ)設(shè)施。
但出海是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何一個因素的短缺都有可能導致出海失利。阿里云所解決的只是底層的計算資源，出海營銷公司扮演的只是“中介”角色，并沒有解決互聯(lián)網(wǎng)出海的棘手問題。
最直接的例子就是跨文化差異。
在國內(nèi)的商務(wù)社交習慣中，和對方打電話前往往會先在微信上確認時間。即便是文化根基相同的臺灣，卻是截然相反的商務(wù)禮儀，即先通電話確認在微信上發(fā)信息是否合適，再通過微信進行溝通。
出海企業(yè)遇到的問題遠不止文化上的差異，大到當?shù)氐氖袌稣?、宗教信仰、團隊管理等問題，小到用戶需求、投訴建議、習慣培養(yǎng)等等，唯有高度貼近一線用戶的企業(yè)，才能夠深度理解一些細致入微的差異。
一個大膽的想法：如果茄子科技等出海前輩們將自身的經(jīng)驗和能力平臺化，對“后生”們扶上馬送一程的模式是否可行？
要驗證這一問題的答案，先把時間調(diào)到2018年前后。彼時SHAREit已經(jīng)是一款Day 0 app，用戶在購買或更換新手機時，賣家或用戶就已經(jīng)將SHAREit安裝到手機上，憑借良好的口碑傳播，SHAREit的用戶在新興市場實現(xiàn)了指數(shù)級增長?？擅媾R的一個現(xiàn)實問題是：工具類產(chǎn)品的商業(yè)模式非常單一，10億用戶量級的SHAREit需要轉(zhuǎn)型。
團隊進行深度的用戶研究后發(fā)現(xiàn)，用戶最開始用SHAREit傳輸?shù)奈募愋途褪且曨l、音樂、游戲的安裝包等，先天的用戶習慣為公司從工具平臺轉(zhuǎn)向內(nèi)容平臺消除了一定的壁壘。
正是在2018年，公司收購了印度優(yōu)質(zhì)電影流媒體服務(wù)提供商FastFilmz，全面推進數(shù)字娛樂內(nèi)容平臺的轉(zhuǎn)型。目前茄子科技旗下多款A(yù)PP全球累計安裝用戶數(shù)近24億，內(nèi)容矩陣全球用戶數(shù)已經(jīng)超過9億，工具矩陣用戶數(shù)超16億。據(jù)AppsFlyer在《廣告平臺綜合表現(xiàn)報告（第十二版）》中披露數(shù)據(jù)的顯示，SHAREit位列AppsFlyer東南亞、中東廣告平臺增長指數(shù)排行榜 Top 1，非洲、西歐、拉丁美洲、東歐廣告平臺增長指數(shù)排行榜 Top 5。
SHAREit的成功轉(zhuǎn)型佐證了一個事實：在熟悉當?shù)厣虡I(yè)游戲規(guī)則、擁有海量用戶基數(shù)的的前提下，商業(yè)模式的裂變、用戶的持續(xù)增長、新產(chǎn)品的孵化、變現(xiàn)能力的提升，都被證實有充分的可行性。
況且不同于轉(zhuǎn)型初期的2018年，茄子科技的“基建體系”業(yè)已成型：平臺龐大的流量基礎(chǔ)和定制化的合作解決方案，可以幫助出海企業(yè)實現(xiàn)品效合一的增長；自主研發(fā)的廣告變現(xiàn)體系和本土化團隊，解決了出海品牌商業(yè)變現(xiàn)和合規(guī)運營的難題；豐富的出海經(jīng)驗和一站式支付解決方案PayerMax，給出了深度挖掘用戶付費能力的思路……或許茄子科技可以跳出固有的模式，為新玩家提供一種新的商業(yè)方向。
問題的答案已經(jīng)清晰。出海的難度在加大，出海企業(yè)的硬實力也在穩(wěn)步提升，諸如茄子科技這樣貫穿出海全鏈條的生態(tài)能力輸出，或?qū)⑹侵袊ヂ?lián)網(wǎng)出海的新業(yè)態(tài)，甚至是掀開互聯(lián)網(wǎng)出海的下半場：有別于過往的單打獨斗，互聯(lián)網(wǎng)出海不再是一次次從零開始的試錯，而是老帶新式的“抱團出海”。
04 寫在最后
打一個比方的話：早期中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出海，就像是漁夫劃著獨木舟穿梭在一片汪洋大海中，可能會遇到鯊魚，可能碰到暗礁，也有可能陷入深水區(qū)。
2020年的一場場風暴為互聯(lián)網(wǎng)出海按下了暫停鍵，其實也是一次新的洗禮，讓越來越多的企業(yè)意識到，出海不應(yīng)該是前途未卜的探險，不應(yīng)該無限次的重復(fù)前輩們的辛酸故事，而是從獨木舟升級為堅固的巨輪，找到被驗證過的航線，盡可能降低出海的不確定性，讓出海成為一件很酷的事。
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