第12個天貓雙11,與以往有一些不同。今年雙11從“光棍節(jié)”變成“雙節(jié)棍”,10月21日啟動預(yù)售,消費者可分兩波購買,11月1日-3日是第一波,11月11日為第二波。
這意味著,今年雙11比往年多了3天,消費者在11月1日就可以付預(yù)售商品的尾款,提前10天收到貨。整個供應(yīng)鏈備貨節(jié)奏和物流備戰(zhàn)節(jié)奏,都相應(yīng)調(diào)整了節(jié)奏。
今年的雙11,菜鳥供應(yīng)鏈宣布,雙11期間首次把部分預(yù)售商品提前送到社區(qū)。消費者只要支付尾款,將可以直接收貨,“后悔都來不及”。但這個名叫“預(yù)售極速達(dá)”的產(chǎn)品,只是菜鳥供應(yīng)鏈為雙11所做供應(yīng)鏈計劃的冰山一角。
作為天貓官方供應(yīng)鏈,菜鳥供應(yīng)鏈背靠天貓,是全球最大規(guī)模購物狂歡的供應(yīng)鏈中樞,也是平臺上很多商家的“總指揮”。
雙11大促的訂單量高爆發(fā),商家的單量彈性最高可達(dá)200倍。不僅考驗的是物流的承接能力,還考驗商家在這種情景下的供應(yīng)鏈成本管控能力。有些商家因為沒有提前做好資源計劃,導(dǎo)致倉內(nèi)或者配送分撥包裹堵塞貨物不能按時到達(dá)消費者手中;
還有些因為庫存準(zhǔn)備過低中途斷貨,或者庫存過高導(dǎo)致為第一年雙11備的貨在第二年下半年才能賣完,其中產(chǎn)生的大量庫存成本積壓,嚴(yán)重地影響了企業(yè)的現(xiàn)金流。
面對這兩大商家痛點,菜鳥供應(yīng)鏈的解法是什么?對此,記者專訪菜鳥國內(nèi)供應(yīng)鏈總經(jīng)理黃巍。
記者: 菜鳥內(nèi)部有很多業(yè)務(wù)板塊,相比菜鳥驛站、菜鳥裹裹等業(yè)務(wù)而言,菜鳥供應(yīng)鏈似乎有些低調(diào),能否介紹一下菜鳥供應(yīng)鏈?
黃巍: 菜鳥內(nèi)部主要是三個板塊,你提到的驛站或者裹裹,都屬于直接服務(wù)消費者的消費者業(yè)務(wù)板塊,很容易讓消費者建立對這些服務(wù)的品牌認(rèn)知。
另外兩個板塊分別是面向商家的供應(yīng)鏈服務(wù)板塊,和服務(wù)物流行業(yè)的科技與基礎(chǔ)設(shè)施板塊。
由于我們的業(yè)務(wù)定位天然是服務(wù)商家,所以即使消費者使用了我們的服務(wù),心智也往往停留在對商家或者天貓平臺上。
幫助商家服務(wù)好消費者,建立商家對菜鳥供應(yīng)鏈服務(wù)的口碑,才是我們這塊業(yè)務(wù)追求的品牌認(rèn)知。
菜鳥國內(nèi)供應(yīng)鏈服務(wù)的范圍比較廣,服務(wù)的產(chǎn)品和解決方案也一直在迭代。在過去幾年,我們以服務(wù)淘系商家的B2C履約業(yè)務(wù)為主,沉淀出了一系列圍繞確定性、靈活性、創(chuàng)新性的物流解決方案。
在今年,我們則加強了在2B端的服務(wù)。這包括,以數(shù)字化供應(yīng)鏈為代表的一系列解決方案,幫助商家大幅優(yōu)化預(yù)測與補貨計劃,大幅提升客戶的庫存效率,降低缺貨對銷售機會的損失等。
也包括以一盤貨為代表的一系列解決方案,幫助商家在全渠道整合,線上線下整合,經(jīng)銷商物流整合過程中,簡化物流網(wǎng)絡(luò)節(jié)點,從而快速幫助商家降低庫存總成本和物流成本。
基本上,在快消、電器等類目上,你能叫得上名字的頭部品牌商或經(jīng)銷商,都或多或少在使用菜鳥的供應(yīng)鏈服務(wù)。也正是在這些商家的信任和支持下,菜鳥才能沉淀出上面介紹的各種服務(wù)能力。
比如每年的雙11等大促,就是菜鳥供應(yīng)鏈的確定性履約能力發(fā)揮價值的場景。菜鳥供應(yīng)鏈在7月份就開始了大促的籌備工作。
為了在大促幾天的時間內(nèi),高效地組織幾十萬物流作業(yè)人員,上百家合作伙伴,千萬平的倉儲資源和十幾家快遞公司,面對幾千家商家不同的營銷策略,品類結(jié)構(gòu),訂單結(jié)構(gòu),服務(wù)要求,我們都需要制定幾十套備貨計劃、庫容計劃、產(chǎn)能計劃、運營策略、資源適配、方案預(yù)案,從而保障商家每年都能在大促屢創(chuàng)新高。
也正是因為菜鳥在大促場景下在服務(wù)時效和確定性的持續(xù)提升,我們也持續(xù)引領(lǐng)天貓的大盤規(guī)則向著更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)。
而這也增加了頭部商家對菜鳥供應(yīng)鏈的認(rèn)可,堅定地與我們共同創(chuàng)新優(yōu)化,持續(xù)為消費者帶來體驗提升的同時,還能持續(xù)優(yōu)化成本投入,讓能力沉淀在雙方的團(tuán)隊。
記者: 最近天貓修訂了發(fā)貨規(guī)則,商家要在48小時內(nèi)發(fā)貨并確保物流單號有攬收記錄,攬收后24小時內(nèi)須有物流更新記錄。
我注意到,這個規(guī)則在雙11期間也有一部分在用。能否這么理解,往后天貓對時效的考核會越來越嚴(yán)?菜鳥供應(yīng)鏈有哪些應(yīng)對措施?
黃巍: 天貓對服務(wù),尤其是物流服務(wù)的要求越來越嚴(yán)格是一個市場競爭下的必然趨勢。隨著菜鳥攜手中國的快遞公司共同走向數(shù)字化,包裹的配送速度每年也在顯著的提升。
對于SKU數(shù)量少,訂單結(jié)構(gòu)簡單,爆發(fā)率不高的商家,也往往能夠利用社會化的資源來應(yīng)對每年的天貓雙11了。但對于營銷能力極強的頭部商家,其物流難度往往也是最高的。
隨著菜鳥供應(yīng)鏈服務(wù)深入到那些爆發(fā)倍數(shù)最高,品類最多,訂單結(jié)構(gòu)最復(fù)雜,成本也是最敏感的頭部商家側(cè),確保這些商家也可以滿足天貓大盤服務(wù)提升的訴求,天貓對物流服務(wù)的規(guī)則提升,才是有序的,有保障的。
今天菜鳥對大促的保障,已經(jīng)深入到了快遞大盤的線路優(yōu)化中,通過倉配一體籌劃大促產(chǎn)能,更高效的利用好人、車、倉等生產(chǎn)資源。
同時,計劃側(cè)通過各種各樣的錯峰生產(chǎn)策略,與商家在包裝方式上的深度協(xié)同,都非常極致地解決了成本和服務(wù)兩方面的難題。可以說,中國的大促,不僅僅在體量上是任何一個海外市場都無法比擬的,在對物流和供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)上,也是絕無僅有的,這是菜鳥和所有中國的物流合作伙伴們都應(yīng)該值得驕傲的。
記者: 雙11期間,物流訂單量可能是平時的10倍。能否介紹一下,菜鳥供應(yīng)鏈如何備戰(zhàn)?
黃巍: 我們可以再具體來看一些數(shù)字。平臺很多商家的平均爆發(fā)量是在10倍這個量級,但是菜鳥承接的天貓各行業(yè)的頭部商家,有的商家爆發(fā)體量能去到100甚至200倍,這個在雙11非常挑戰(zhàn)。
高爆發(fā)不僅考驗的是物流的承接能力,還考驗商家在這種情景下的供應(yīng)鏈成本管控能力。有些商家因為沒有提前做好資源計劃,導(dǎo)致倉內(nèi)或者配送分撥包裹堵塞貨物不能按時到達(dá)消費者手中;
還有些因為庫存準(zhǔn)備過低中途斷貨,或者庫存過高導(dǎo)致為第一年雙11備的貨在第二年下半年才能賣完,其中產(chǎn)生的大量庫存成本積壓,嚴(yán)重地影響了企業(yè)的現(xiàn)金流。
基于之前多年看到的這兩個商家痛點,菜鳥也主要是從這兩點切入來協(xié)助商家打下雙11。
解法第一就是通過預(yù)測寶根據(jù)大數(shù)據(jù)算法串聯(lián)營銷端將大促銷售預(yù)測數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為補貨數(shù)據(jù),最終轉(zhuǎn)化為大促倉容、倉配產(chǎn)能和人力車輛需求;第二是通過爆品下沉、空中加油、預(yù)包&預(yù)防護(hù)來削峰平谷。
去年我們就是這樣為頭部商家打下了高爆發(fā)的雙11,在保障了百余倍的爆發(fā)單量保障的同時,將庫存成本、拆單率等降到了最低。
當(dāng)然,在消費者時效方面,去年我們推出的預(yù)售極速達(dá),就是通過營銷信息流和實物流的整合,為消費者打造的極致時效體驗的產(chǎn)品。
這款產(chǎn)品在去年以及今年的女王節(jié)等節(jié)日也獲得了消費者和商家的尖叫體驗和一致好評,這種資源整合后激發(fā)的創(chuàng)新也是菜鳥在阿里經(jīng)濟(jì)體中孕育的能力之一。
記者: 可否舉例說明,大促期間,你們怎么與各大快遞、配送公司形成協(xié)同?
黃巍: 剛才也提到,菜鳥供應(yīng)鏈與十幾家快遞公司是一起打雙11這場硬仗的。這背后的核心,就是計劃。
我們與商家通過聯(lián)合預(yù)測,以及商家的備貨計劃,來確認(rèn)倉和配的產(chǎn)能需求,再將這個產(chǎn)能需求分解到快遞公司的分撥和網(wǎng)點進(jìn)行計劃適配,這個過程中就會產(chǎn)生很多優(yōu)化的機會,比如增加流向,直達(dá)目的分撥等。
這個過程也會涉及到局部的產(chǎn)能需要在幾家快遞公司之間調(diào)優(yōu)的過程。當(dāng)然,我們也會基于某些地區(qū)的整體產(chǎn)能不足,對快遞公司提出增加臨時產(chǎn)能的要求。
記者: 最近幾年,供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€被談?wù)摰迷絹碓蕉嗟母拍?但很多人對供應(yīng)鏈都有自己的理解。能否簡單地介紹一下,你認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁?菜鳥供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)倉配物流有什么區(qū)別?
黃巍: 供應(yīng)鏈的概念隨著互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的改造,的確發(fā)生了很多演進(jìn)。但背后的核心目的,還是要完成讓需求與供給更加高效的匹配。
我們看到的很多供應(yīng)鏈公司,其實本質(zhì)上是物流公司,專注于倉運配的資源使用效率、物流作業(yè)效率和質(zhì)量的管理。而供應(yīng)鏈公司的核心價值,在于對規(guī)劃和計劃的管理,減少無效的物流動作的產(chǎn)生。
菜鳥供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)倉配公司一個很重要的不同,就是我們是天貓的官方供應(yīng)鏈,能夠使用數(shù)字化的手段,為商家創(chuàng)造計劃與規(guī)劃層面的價值,再結(jié)合我們在物流上提供的分層的作業(yè)能力來實施規(guī)劃,承接計劃。
這種規(guī)劃層面,計劃層面的機會,為企業(yè)帶來的效益,往往是數(shù)十倍甚至百倍于在物流本身上的優(yōu)化機會。而我個人認(rèn)為,比這個規(guī)劃計劃還要有效的,是商業(yè)規(guī)則和模式的變革帶來的優(yōu)化機會,比如對傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道的改造帶來的極大的流通效率提升,也是菜鳥供應(yīng)鏈沉淀的,并致力于推動的方案。
記者: 菜鳥供應(yīng)鏈的中期目標(biāo)和長期愿景是什么?
黃巍: 我認(rèn)為菜鳥供應(yīng)鏈的目標(biāo),還是要引領(lǐng)物流行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級,形成一張物流骨干網(wǎng),用最高效的流通方式來滿足供需關(guān)系。長期愿景是承載阿里愿景的一部分,讓天下沒有難做的供應(yīng)鏈。
附:黃巍簡介
黃巍,花名駿嶺,菜鳥國內(nèi)供應(yīng)鏈總經(jīng)理。在阿里內(nèi)部,更多人還是習(xí)慣稱呼他Andy。他于2018年1月加入菜鳥,做了半年總裁特別助理后,就受到重用,開始主持天貓超市物流部的工作。
隨后以每半年的速度不斷擴(kuò)大管理范圍,逐步接管了菜鳥國內(nèi)倉儲網(wǎng)絡(luò)、自動化、云倉等核心業(yè)務(wù),并在2019年領(lǐng)導(dǎo)了心怡、北領(lǐng)兩家供應(yīng)鏈公司的收購以及與菜鳥的全面融合。
2020年初,他又接管了菜鳥的行業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù),并開始加速菜鳥從淘系業(yè)務(wù)向全渠道業(yè)務(wù),2C履約向2B履約,物流服務(wù)向數(shù)字化供應(yīng)鏈服務(wù)的一系列業(yè)務(wù)升級。
熟悉黃巍的人評價他邏輯思維很強,精通業(yè)務(wù),也非常接地氣,在阿里體系融入非?？臁?/p>
加入菜鳥前,黃巍曾在亞馬遜工作了11年,曾負(fù)責(zé)亞馬遜庫倉儲體系在中國的一系列升級,歷任華中、華北大區(qū)總,并在2013年調(diào)任美國總部后先后負(fù)責(zé)全球運營戰(zhàn)略分析、北美運輸與供應(yīng)鏈體系管理等工作。
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