面對當(dāng)前轉(zhuǎn)型時期的市場壓力，對企業(yè)來講，是在探討一些新模式的方向上去做出更多的努力，還是繼續(xù)在傳統(tǒng)的營銷模式上“加力”，是擺在很多企業(yè)面多的選擇。
新模式不熟悉，對很多企業(yè)來講，新模式的嘗試需要從零開始。傳統(tǒng)的營銷體系“玩了”多年，相對來講是得心應(yīng)手。并且，對很多企業(yè)來講，傳統(tǒng)的做市場體系確實還存在一些不到位，特別是在組織、團隊執(zhí)行的不到位方面還有較大的空間。把分銷和終端工作做的更細(xì)致、更到位肯定還有一定的市場提升潛力。包括雖然新模式、新營銷已經(jīng)有很多的成功案例，也逐步在形成新的營銷體系，但是老模式也還管用，做起來更熟悉。
轉(zhuǎn)型時期，到底應(yīng)該如何把握當(dāng)前的重點，是繼續(xù)“堅守”，還是要多從轉(zhuǎn)型、多做一點新模式探索做更多的努力，是企業(yè)決策者要首先想明確的。
比較典型的是這幾年今麥郎推出的四合一模式。這幾年，面對當(dāng)前的市場環(huán)境，今麥郎的市場動作是重點發(fā)力渠道的深度運作，推出了四合一模式。
總的講，四合一模式重點是要進(jìn)一步解決好經(jīng)銷商團隊的執(zhí)行力問題。通過明確人、機（手持終端）、車（車輛）、網(wǎng)（市場劃分）四大要素，實行更有效的激勵機制，結(jié)合嚴(yán)格的考核，用激勵+考核，督促業(yè)務(wù)員提升工作的能動性，把以往一些執(zhí)行不到位的問題解決好，做得更到位。
四合一模式的推行確實給今麥郎帶來了很好的效果。連續(xù)幾年在大中型飲品企業(yè)中增長率穩(wěn)居榜首，成為快消品市場增長的標(biāo)桿。
四合一模式也成為行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)和模仿的樣板，目前一些企業(yè)在積極學(xué)習(xí)模仿今麥郎的四合一模式。
但是，現(xiàn)在的關(guān)鍵問題是，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，這種堅守和重點解決執(zhí)行力的模式能否持續(xù)？
最近，新經(jīng)銷新媒體報道了記者在走訪多地市場發(fā)現(xiàn)的問題。
記者走訪了山西、河南、山東、湖北多地市場。記者看到，在4-6級市場，特別是在小店基本是今麥郎飲品的天下，無論是在陳列氣勢、產(chǎn)品SKU數(shù)、陳列位置以及庫存都可以說是遙遙領(lǐng)先。但是，記者發(fā)現(xiàn)，在豐滿的貨架上面貨齡普遍偏高，尤其是新品的貨齡至少大于競品2-3個月的問題。記者的直觀反映是產(chǎn)品動銷存在了比較嚴(yán)重的問題。
其實，記者發(fā)現(xiàn)的今麥郎市場上的問題，也同樣是當(dāng)前很多品牌面臨同樣的問題?；ㄙM了很大的力量抓了鋪貨、抓了陳列、做了很多傳統(tǒng)的終端助銷動作，但是產(chǎn)品的動銷不理想，并沒有帶來預(yù)期的動銷效果。
其實，今麥郎市場當(dāng)前出現(xiàn)的問題是很多品牌這幾年已經(jīng)發(fā)生過的問題。這幾年，整體的飲料市場一直呈下滑的走勢。在這當(dāng)中，很多以往在市場表現(xiàn)比較強勢的飲料品牌在逐步走向疲軟。包括像可口、娃哈哈等。這些品牌以往的市場操作、市場表現(xiàn)不可謂不強勢，但是在當(dāng)前的市場轉(zhuǎn)型過程中，都在面臨較大的問題。
當(dāng)前是行業(yè)的轉(zhuǎn)型時期。轉(zhuǎn)型時期的市場特征是傳統(tǒng)的營銷模式、營銷體系還在發(fā)揮作用，但是其以往的市場價值在逐步衰減。新模式、新體系在不斷創(chuàng)新，但是更多是在一些創(chuàng)新品牌、小眾市場首先發(fā)揮出了重要價值。還沒有成為更完整、系統(tǒng)化的操作體系。
以飲料行業(yè)為例，由于整體市場環(huán)境在發(fā)生很大的變化，整體的飲料行業(yè)面臨較大的轉(zhuǎn)型需求。這個轉(zhuǎn)型既由于消費需求發(fā)生的變化，特別是90、00消費群體發(fā)生的對產(chǎn)品需求的變化；還來自整體的飲料市場由于像各種茶飲店等一些創(chuàng)新模式、創(chuàng)新品牌的沖擊；還來自由于傳播環(huán)境的變化，對品牌創(chuàng)建提出的新的要求的變化；還來自當(dāng)前整體市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的多元化、多渠道、多形式的新變化。
更主要的是，當(dāng)前的轉(zhuǎn)型時期，一方面是對品牌一端提出了非常迫切的轉(zhuǎn)型要求，同時對更多渠道商--經(jīng)銷商提出了更緊迫的轉(zhuǎn)型要求。
面對以上這幾方面的新變化，如何還是僅僅定位用抓執(zhí)行力的手段去解決問題，很難持續(xù)。會有短期效果，但是如果不能在更深入、更廣泛的領(lǐng)域推動產(chǎn)品、品牌、渠道、經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，整體的類似于四合一的模式很難持續(xù)。
當(dāng)前，一方面需要品牌商能在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新能有更大的動作。因為市場在變，目前的主力消費群體的需求在變，周邊的市場環(huán)境在變。如果你的產(chǎn)品、品牌不做出相應(yīng)的深刻改變，還是傳統(tǒng)的品類屬性，主要靠市場的發(fā)力就太難了。當(dāng)前環(huán)境下，要想取得較理想的市場表現(xiàn)，更主要的還是需要依靠產(chǎn)品的創(chuàng)新、品牌的創(chuàng)新。這已經(jīng)被很多成功的創(chuàng)新實踐案例所證實。
再一個方面，關(guān)于在市場上的動作，如果沒有轉(zhuǎn)換一些新的營銷模式，還是主要靠鋪貨、占領(lǐng)貨架、傳統(tǒng)的終端表現(xiàn)動作已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了?；司?、花費了成本，占領(lǐng)了貨架，但是不一定能取得理想的動銷效果。這樣就有可能帶來更嚴(yán)重的問題。
當(dāng)前，解決好終端動銷，僅靠傳統(tǒng)的幾個動作，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，必須要盡快掌握和運用好相關(guān)的新傳播方式。沒有新傳播助力，僅靠貨架的空間展示已經(jīng)不能夠形成有效的動銷力。不要說是今麥郎，即便是再強一點的品牌都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。
再是，當(dāng)前對經(jīng)銷商來講，執(zhí)行力在一些經(jīng)銷商企業(yè)確實是一個嚴(yán)重存在的問題。但是對比執(zhí)行力問題更突出的是經(jīng)銷商的營銷模式、做市場的體系的轉(zhuǎn)型問題。
對經(jīng)銷商來講，當(dāng)前如何應(yīng)對市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化，如何由只會面對KA、小店傳統(tǒng)渠道，能夠具備切入更多新渠道、全渠道、新零售形式的能力非常迫切；如何由傳統(tǒng)的靠人到店，靠兩條腿跑市場，能夠轉(zhuǎn)換和運用好一些新的手機化的手段，提升團隊做業(yè)務(wù)的效率非常迫切；如何使團隊在鋪貨后，能夠掌握一些新的傳播方式，推動產(chǎn)品動銷能力非常迫切。
現(xiàn)在的市場環(huán)境，完成鋪貨只能是定位完成了做市場的基礎(chǔ)。鋪貨以后解決動銷成為關(guān)鍵。
總的講，當(dāng)前是行業(yè)的轉(zhuǎn)型時期。轉(zhuǎn)型時期涉及到多個方面維度。
在轉(zhuǎn)型時期，從未來發(fā)展的角度講，企業(yè)需要更多的從轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，從探討新模式、新工具、新方法一端去做出更多的探討是一個正確的方向。不管這種探討有多難，都應(yīng)該努力的去嘗試新東西。新東西、新模式代表著未來。企業(yè)也一定會在探討新模式中逐步找到更多的新感覺。
作者：鮑躍忠yz111246
文章來源：鮑躍忠新零售論壇（ID：byz_STU），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/TU3U-po3nXhm0pnAFWdgew
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