本文是超級產品戰(zhàn)略系列中的一篇，目標讀者：想要打造超級產品，關心企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理者和產品經理。在這里我將通過分享全球最大音樂流媒體Spotify企業(yè)的超級產品戰(zhàn)略模式進行分析，便于大家快速了解什么是超級產品戰(zhàn)略。
讓我們將時間回顧到2011年初，瑞典的首都和第一大城市斯德哥爾摩的一間咖啡廳內坐著Spotify的產品經理。這是令人驚嘆的一年，試想一下，你的企業(yè)比其它企業(yè)能夠更快地獲得用戶，其中還包括了谷歌和蘋果這些巨頭的加入，那么想要生存下去，Spotify必須保持優(yōu)勢成為真正全球化的音樂播放器。
在這個過程中，找到適合自己的超級產品戰(zhàn)略才能打造出屬于自己的超級產品，對此企業(yè)管理者要想清楚這幾個問題：用戶真心想要的是什么？他們愿意為此付出什么？你需要做什么才能讓用戶選擇你的產品？并每月進行流媒體訂閱付費？
想要打造超級產品，必定要壯大企業(yè)團隊，Spotify從10人發(fā)展到100人甚至是上萬人的巨大挑戰(zhàn)。要知道管理一百個人的團隊就已經很復雜了，如果企業(yè)想要進一步發(fā)展，該如何保持創(chuàng)新能力？如何確保產品對用戶來說是有價值的”城堡”而不是沒有人喜歡的磚頭。
時至今日，Spotify的用戶人數(shù)也早已突破了上千萬，光是技術團隊就擴大了兩倍，達到好幾百人，對此，Spotify的超級產品戰(zhàn)略是通過分會、小隊、部落、行會的形式，目標是實現(xiàn)打造超級產品，并在高度創(chuàng)新和用戶之間取得平衡。
以組為團隊核心概念的組織設計原則，持續(xù)改進產品，對于產品迭代開發(fā)，這些規(guī)?；荢potify打造超級產品的關鍵要素。保持創(chuàng)新是打造超級產品的原則。
不僅如此，在Spotify的團隊里，管理者只需要專注于指導和解決溝通障礙，而不是告訴員工他們應該做什么，完全自主是一種取舍，獨立行動的自由，組成了獨特的團隊模式。
讓我們將時間快進到現(xiàn)在，Spotify在61個國家擁有著1.4億用戶，更被估價為200億美元。正如Joakim Sunden所說：找到自主權。
就拿一些跨團隊的例子：實現(xiàn)SOX合理以支持IPO，遵守新的隱私法律，將這些基礎都遷移到谷歌云，但由于缺乏對團隊組織的構建和產品創(chuàng)新的持續(xù)關注，很難實現(xiàn)不斷增長的用戶基礎。
自上而下地實施這些舉動對于Spotify的超級產品戰(zhàn)略是行不通的，簡單來說，是因為團隊不適合這樣。
想要打造超級產品，不能拘泥于規(guī)則，而是持續(xù)創(chuàng)新，很多企業(yè)都想模式Spotify的團隊組織結構，卻總是失敗，原因在于這幾點：
你的企業(yè)正在構建一個音樂播放器？
你的團隊有找到它的業(yè)務模型？
持續(xù)創(chuàng)新和打破規(guī)則適用于你的產品嗎？
當其它企業(yè)復制Spotify的戰(zhàn)略模式時，往往都是通過自上而下的指令進行的，而沒有仔細研究，你的產品是否適合這樣的方式。
當然，我并不是說放棄自上而下的管理，只是專注于自身企業(yè)的發(fā)展情況和產品才能找到適合自己的超級產品戰(zhàn)略。Spotify就是因為做到了這兩點。
那么，如果你想找到自己的超級產品戰(zhàn)略，保持創(chuàng)新能力和速度，該做什么呢？從哪里開始？
首先，企業(yè)管理者要問問自己，每個部門在這個過程中起到什么樣的作用？或者正在試圖用什么樣的產品來解決用戶遇到的什么問題？
其次，不要讓自己獨自思考，而是讓你的團隊和員工參與進來，收集想法，共同創(chuàng)造企業(yè)的“護城河”。那么我們就會發(fā)現(xiàn)一個很好的問題：什么樣的產品被用戶選擇？
對產品做加法或減法，才能找到真正需要保留的功能。從各種各樣的實踐和企業(yè)中獲得靈感，套入不同規(guī)模和風險環(huán)節(jié)的不同組織模式。
找到需要升級的主要功能，以及產品在組織中的根節(jié)點。
最后，當你開始進行迭代產品時，并不是你去決定產品最終變成什么樣，而是你的戰(zhàn)略模式告訴你可能是什么樣的。
不要對新的靜態(tài)目標做出大的改變，持續(xù)的參與能夠有效改變組織模式。
不要做“Spotify”的超級產品戰(zhàn)略，而是找到適合自己的超級產品戰(zhàn)略。
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