文|李永華
來源 | 螳螂財經(jīng)（ID:TanglangFin）
傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)融合的進程還在不斷加碼。
不久前，騰訊智慧零售與智慧商業(yè)服務提供商微盟以及傳統(tǒng)家紡巨頭夢潔集團（下簡稱：夢潔）在上海宣布開啟“智夢計劃”，三方宣稱將在在“智慧服務、智慧門店、智慧渠道和智慧營銷”等領域展開深度合作。簡單地說，就是要推進夢潔零售深度數(shù)字化。
毫無疑問，智慧零售這件事由傳統(tǒng)零售單打獨斗變成了眾多玩家一起參與的“系統(tǒng)工程”，其維度也在不斷提升，而“智夢計劃”更反映出零售在數(shù)字化升級之外，它所倚重的重心也發(fā)生偏移——“供應鏈”戰(zhàn)爭之后，“服務鏈”戰(zhàn)爭已經(jīng)打響。
私域流量是表，“服務鏈”是里
微信生態(tài)中的微盟在服務傳統(tǒng)大型零售企業(yè)過程中已經(jīng)落地了不少案例，夢潔與其合作早已開始，這次可看作一次體系化的深化。
“智夢計劃”是一個體系化的行動，但它的背后顯示出傳統(tǒng)零售商正在主動營造屬于自己的流量池，告別過去僅僅“坐商”等客來的狀況，其實也恰恰解釋了“私域流量”的本質問題——“服務鏈”價值的塑造。
1、零售流量“去中心化”的核心任務，是拼“服務鏈”
私域流量出現(xiàn)的主要原因，是流量中心化時代零售主尤其是傳統(tǒng)零售商面對流量高昂的價格以及被大型平臺控制的狀況，意圖打破這種“中心化”，實現(xiàn)更低的成本和更自主的運營。
問題在于，在一個商品信息爆炸的時代，消費者面對無數(shù)的廣告與營銷，甚至無數(shù)的“購物攻略”，他憑什么只選擇某一家零售商的產品，甘心成為“私域”里的消費者？
在根本上，幾乎所有成功的“私域流量”的壁壘，都來自于流量中心化平臺們難以做到的、差異化的“服務”。
因為，流量中心化平臺往往很難提供“商品售賣”之外的其他“服務”，不管是線上的文化娛樂資訊知識，還是線下面對面的生活服務，而擁有實體店面的傳統(tǒng)零售，借助微盟這樣的第三方服務商平臺支持，在線上或線下“服務”提供方面更有后發(fā)優(yōu)勢。
更進一步看，流量中心化平臺們近年來大談特談“前置倉”、“小區(qū)倉”、海外直采、C2M模式等，說到底都是“供應鏈”創(chuàng)新，是圍繞“產品”全生命周期的鏈條重構，始于原材料供應商、經(jīng)由倉庫、止于最終客戶。
而傳統(tǒng)零售+私域流量，則在根本上構建了以“人”為中心的各種服務整合，通過“服務鏈”主動地為消費者提供全面的、最優(yōu)的服務，在這個過程中實現(xiàn)零售轉化，甚至開拓更多關聯(lián)業(yè)務——以滿足顧客需求最大化為目標，把各種圍繞消費者的“服務”按照一定的方式組織成為鏈條，形成從售賣到服務的閉環(huán)，即“服務鏈”。
這從“智夢計劃”也可以看出。
該計劃主要從智慧營銷、智慧門店、智慧渠道和智慧服務展開合作。在“智慧服務”模塊中，夢潔提到了“一公里家居消費服務生態(tài)圈”，它是在家紡用品零售之外，配套提供更多與家紡產品直接關聯(lián)的服務。
例如，“智慧服務”就包括夢潔在一些城市開始試行的洗護服務，為家紡產品提供深度潔凈洗護服務。當然，它的內容遠不止于此，夢潔借助微盟智慧零售解決方案開發(fā)的小程序“一屋好貨”，消費者下單后，可以選擇去店鋪自提，也可以選擇讓管家送貨上門，按夢潔方面的說法，如果消費者購買了一個婚慶四件套，管家甚至可以做婚床布置的服務。
事實上，在微盟的技術和平臺支持下，夢潔智慧零售形成了一個從家紡產品售賣，到家紡相關的生活服務的完整閉環(huán)鏈條，其中自然而然實現(xiàn)了引流、門店提效、“賣貨”等諸多“私域流量”零售價值。
對傳統(tǒng)零售而言，完整的服務閉環(huán)鏈條，顯然比那些拼殺SKU、價格、物流的“供應鏈”做法更符合當下傳統(tǒng)零售“在已有的稟賦基礎上做出差異化”的需求。
2、先線下、再線上的零售形態(tài)，更容易構建“服務鏈”
微盟的零售數(shù)字化解決方案曾明確表述，企業(yè)智慧零售是從人、貨、場等要素逐步轉向以“人”為中心的數(shù)字化重構?，F(xiàn)在來看，“人、貨、場”即傳統(tǒng)供應鏈思維，僅以“人”為中心，本質上就是轉向了“服務鏈”。
微盟這樣的理念創(chuàng)新，與其所服務的客戶都是大型傳統(tǒng)零售服務商有關——它們原本在線下有很強的實力，當它們往線上走的時候，會比傳統(tǒng)電商更具備做“服務鏈”的優(yōu)勢。
夢潔案例之外，在行業(yè)內，同樣用“服務鏈”試圖突圍的玩家還有很多，它們與夢潔在企業(yè)屬性上并不完全對標，但“服務鏈”內在價值是一樣的。
例如，今年雙11發(fā)布會蘇寧提出要打造“一小時生活圈”，不僅賣東西還提供各種生活服務，發(fā)布會上蘇寧小店如何半夜緊急配送寶寶奶粉的案例被重點談及，有人評論蘇寧是“試圖用服務的方式順便實現(xiàn)零售”，其實這就是智慧零售時代的“服務鏈”罷了。
無論是蘇寧小店半夜緊急配送寶寶奶粉，還是夢潔配送員到用戶家中配置婚房，這樣的服務鏈條顯然只有線下零售能夠更好地做到，反過來看，這也是線下零售玩家更熱衷私域流量的內在原因。
回過頭來看，微盟在“智夢計劃”之前與“超級導購”合作，強化其智慧零售解決方案中導購的價值，其中的“服務鏈”價值不容忽視——線下優(yōu)勢凸顯離不開“導購”的服務鏈價值提升。
拼殺“服務鏈”，從三個層面倒逼傳統(tǒng)零售轉型
傳統(tǒng)零售的優(yōu)勢在“服務鏈”，而拼殺“服務鏈”轉型，對傳統(tǒng)零售還有三個層面的挑戰(zhàn)：
1、要定位消費者的“數(shù)字世界位置”，而不是物理位置
側重“供應鏈”的核心，是關注消費者具體在什么位置，產品如何最好、最快觸達。
而“服務鏈”默認的前提是，消費者是無處不在的，不必過分定義消費者的“物理位置”，而應該主要看其“數(shù)字世界位置”。
“智夢計劃”中的“智慧營銷”模塊，提供各種營銷游戲、內容服務實現(xiàn)引流與轉化——只要知道消費者在網(wǎng)上什么地方、準備做什么，針對性提供各類內容服務即可，后續(xù)可以引導到線下門店，也可以沉淀到夢潔統(tǒng)一的用戶數(shù)據(jù)庫，成為“數(shù)字資產”。
門店幫助夢潔品牌實現(xiàn)服務與粘性增強，但夢潔的全網(wǎng)服務并不被門店的物理位置所限制。
這其中，“服務鏈”的鏈條串起了引流、轉化、留存、裂變等一系列環(huán)節(jié)。
2、沒有“下沉”市場，只有服務的輻射能力
“下沉”零售近一年來呈現(xiàn)出十分熱門的趨勢，而事實上，過去提到的“下沉”，本質是“供應鏈”的一種深化。
混沌大學李善友在談到拼多多的成長時說，拼多多最大的成就，是實現(xiàn)了低端供應鏈和低預算人群的匹配，這種供應鏈的匹配做到了比任何人都極致。
而其實對傳統(tǒng)零售而言，這樣的“下沉”可能并沒有那么重要。
一方面，夢潔這樣的傳統(tǒng)零售商，本身就布局在不同“級別”的城市甚至村鎮(zhèn)，不存在所謂“下沉”市場開拓的問題；
另一方面，從“服務鏈”的角度看，其實追趕“下沉”的趨勢并無必要。
供應鏈面前有“下沉”，服務鏈面前沒有，而只有輻射鏈條的輻射范圍或輻射能力。“智夢計劃”中，夢潔的智慧服務可以觸達所有類型的人群，家紡相關的生活服務，能夠發(fā)生在任何地域。
一個一線城市的夢潔門店，在“一屋好貨”上接到了配送到家的任務，直接深入社區(qū)為消費者提供服務，這也是另一種形式的“下沉”，只不過，這種“下沉”的核心在于服務的輻射能力有多強，能把服務做得多么“沉入”用戶的日常生活。
于是，可以料想的是，“智夢計劃”下，夢潔的各種與家紡相關的服務會更豐富和更深度。
3、真正打造價值共同體，而不只是利益關系
如果認真研究一下，就會發(fā)現(xiàn)，微盟提供給夢潔以及更多零售服務商的智慧零售解決方案，不是簡單的線上商城，或者小程序商城，而是一套圍繞從線上引流到平臺構建、幫助線下完成顧客重構價值鏈和生態(tài)體系搭建,提升門店轉化的同時最終能夠完成將用戶沉淀為數(shù)據(jù)資產的完整閉環(huán)。
也只有這樣，服務才能形成閉環(huán)，才能讓零售商獲得私域流量時代的“用戶數(shù)據(jù)資產”沉淀。如果都只是在網(wǎng)上賣東西，快遞到了就結束了，這樣的“線上商城”沒有更深度的意義。
而這一系列“操作”具體到落地環(huán)節(jié)有一個很重要的問題：與玩“供應鏈”的流量中心化平臺力出一孔不同，線下零售往往由離散的“利益?zhèn)€體”所組成，可能是直營門店，可能是加盟商，在“服務鏈”面前如何更好地協(xié)同起來？
從這個意義上看“智夢計劃”的“智慧渠道”板塊，其價值就有另一種詮釋角度：
讓每一個加盟商“上云”，與夢潔共享商品、共享庫存、共享活動、共享運營等，每個門店的客戶能夠在線上購買到夢潔所有的商品和“服務”，所有利益?zhèn)€體被統(tǒng)一到服務鏈條中，形成推動服務鏈條完善的價值共同體。
“服務鏈”下，零售To B服務要實現(xiàn)“1+1=N”？
從零售To B服務角度看，“服務鏈”的構建還有另一種意義。
眾所周知，“供應鏈”考驗硬性指標，不同的企業(yè)稟賦差別很大，To B服務就算在與某些典型企業(yè)的合作中磨礪出一個很好的方案，但很多時候會因為新客戶企業(yè)的實際情況“跟不上”而擱淺。
但“服務鏈”其實更偏向于理念的革新，更具備操作空間、更有彈性，不同的企業(yè)都會有自己構建“服務鏈”的方式，只要思想“放得開”，無非是內部的數(shù)字系統(tǒng)建設、人員培訓等問題，并無太多鉗制方案執(zhí)行的硬性指標。
如此，微盟這樣的智慧商業(yè)服務提供商很容易形成整套的、可在不同企業(yè)間應用的閉環(huán)解決方案，將有價值的方案更快地復制給更多傳統(tǒng)零售商，智慧零售To B服務將會形成“1+1=N”的合作價值，推動行業(yè)更快速演化，這是單純“供應鏈”玩法做不到的。
所以，也可以看出，服務鏈并不是模式創(chuàng)新，而是開放理念下的系統(tǒng)整合，它比更依賴零售企業(yè)稟賦的“供應鏈”更具備通用性，產生的優(yōu)質案例更容易橫向進行“個性化”復制。
回過頭來看，這幾年“供應鏈”有關的概念在零售領域大行其道，零售大戰(zhàn)多數(shù)集中在“供應鏈”身上，如何找到更好、更精準的產品，如何將他們以更快的方式觸達消費者……但是，事實證明，對那些想變革自身的零售企業(yè)來說，盲目加入“供應鏈”戰(zhàn)爭成本是高昂的，一些大型連鎖商超開拓新業(yè)務的失敗已經(jīng)說明問題。
在零售To B服務迅猛發(fā)展的今天，懷著開放的理念，找到普適性強的“服務鏈”解決方案，或許更適合大多數(shù)稟賦各異的零售玩家，一場“服務鏈”的盛宴可能就在眼前。
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【完】
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