10年前，一個(gè)淘寶起家的土豪仿佛看透一切地告訴我，電商之戰(zhàn)的大局將定，就是阿里和京東二分天下，劃江而治。
那時(shí)候很多人都覺得自己對(duì)電商的格局判斷很準(zhǔn)確，幾年后，京東在一輪又一輪的唱衰中成功上市。但是天下大勢，分久必合，合久必分 ，那時(shí)候的我們看到了一年兩年，沒有看到更遠(yuǎn)的地方，很多人認(rèn)為不再有任何大機(jī)會(huì)。
今年的雙十一又到了，地鐵里到處都是京東和淘寶的廣告。當(dāng)年阿里和京東都曾以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)，阿里曾大戰(zhàn)eBay，將其趕出中國市場，京東曾大戰(zhàn)當(dāng)當(dāng)、國美搶下圖書與家電市場。它們都屢戰(zhàn)屢勝，二分天下，與往年稍稍不同的是，年輕的電商拼多多以搶占五環(huán)外市場的姿態(tài)成功殺入戰(zhàn)局，其他諸如聚美、一號(hào)店等電商平臺(tái)逐漸成為不溫不火的陪襯，當(dāng)當(dāng)淪落到被賣的地步。
電商朝著“寡頭+群雄并起”的趨勢發(fā)展，并且演變成了多維度、多層次、多平臺(tái)的戰(zhàn)爭，集中化和碎片化同時(shí)在發(fā)生。
在這趨勢的背后，是馬云、劉強(qiáng)東、雷軍、李國慶、陳年、黃崢，這些最熟悉的陌生人，或登上財(cái)富巔峰、或黯然離場，或激情燃燒、或痛苦掙扎，有人及時(shí)行樂賺快錢，就有人永遠(yuǎn)懷揣成為霸主的野望。
01霸主阿里
20年前，QQ還叫做OICQ，發(fā)郵件還是一件稀奇事，聽過電子商務(wù)的人更是鳳毛麟角。20年前一個(gè)普通的夜晚，吃了無數(shù)次閉門羹的馬云看著長安街上的霓虹，略顯疲憊，但他堅(jiān)信：“再過幾年北京不會(huì)這么對(duì)我，所有人都知道我是干什么的。”
1999年3月，馬云帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)回到杭州，在湖畔花園的家里創(chuàng)立了B2C公司阿里巴巴；同年8月，從哈佛商學(xué)院畢業(yè)的邵亦波和譚海音把美國eBay的C2C模式引入中國，在上海成立易趣；11月，曾經(jīng)的北大學(xué)生會(huì)副主席，崔健的鐵粉李國慶帶著他的老婆俞渝回國，兩人仿照電商的鼻祖亞馬遜創(chuàng)辦了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，開始網(wǎng)上賣書。那一年中國的電商如雨后春筍般涌起。
2000年3月10日，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破滅，影響波及全球。資本對(duì)互聯(lián)網(wǎng)由狂熱到謹(jǐn)慎再到恐懼，變臉迅速，讓很多公司猝不及防。那時(shí)候的馬化騰開始借錢，甚提出用股票還債。
同樣有志向遠(yuǎn)大的馬云此時(shí)爬上了一座100米的小山。那一年的阿里巴巴過得格外艱苦，裁員、壓縮開支，董事會(huì)月月開，得出的結(jié)論是：“方向是對(duì)的，但再做幾個(gè)月還不不成功，就得砍掉網(wǎng)站。”在重重的壓力下，馬云定了當(dāng)年的目標(biāo)：“阿里要賺一塊錢。 ”
從這一天起，阿里的發(fā)展駛?cè)肟燔嚨馈?003年，馬云提出每天收入100萬，隨后，馬云又提出每天交稅100萬。到了2006年，他告訴媒體，這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。
終于嘗到賺錢滋味的馬云并沒有閑著，同年5月，阿里巴巴旗下C2C交易網(wǎng)站淘寶網(wǎng)上線。10月，解決網(wǎng)上交易信任問題的第三方支付平臺(tái)支付寶上線。到年底，淘寶的交易額已達(dá)4000萬元。
在2006年的一次訪談中，曾有記者問馬云，他認(rèn)為自己最大的對(duì)手是誰。馬云給出了那句十分著名的回答：“我就怕用望遠(yuǎn)鏡也找不到對(duì)手。 ” 當(dāng)時(shí)，人們對(duì)于這個(gè)回答就有截然不同的解釋。有的人認(rèn)為，這是馬云的驕傲之言；而另一些人的觀點(diǎn)則正好相反，認(rèn)為這番話恰恰反映了馬云對(duì)難以發(fā)現(xiàn)潛在對(duì)手的憂慮。在我看來，其實(shí)當(dāng)時(shí)的馬云更可能是兩種心情兼而有之。
彼時(shí)，淘寶剛剛?cè)〈鷈bay成為全國第一大電商網(wǎng)站，后來的勁敵京東當(dāng)時(shí)還不成氣候，放眼望去，阿里巴巴確實(shí)是獨(dú)孤求敗，但馬云心里應(yīng)該也很清楚，對(duì)手隨時(shí)都可能從暗處出現(xiàn)。 只要一不小心，它們就會(huì)像阿里巴巴扳倒ebay那樣扳倒阿里巴巴。
后來的歷史確實(shí)證實(shí)了阿里的對(duì)手可能隨時(shí)出現(xiàn)。不久之后，隨著京東的崛起，阿里在電商市場上的一枝獨(dú)秀很快就被阿里、京東雙雄爭霸所取代。而后來拼多多的強(qiáng)勢崛起，則進(jìn)一步讓電商格局變成了三足鼎立。
情況還不止于此。像快手、抖音等App，雖然名義上是做短視頻和直播的，但在掌握了巨大的流量之后，也開始切入了電商市場，并獨(dú)立發(fā)展出了視頻電商 這一新的電商門類。小紅書，蜜芽等社交電商 代表也逐漸嶄露頭角。傳統(tǒng)的線下零售賣場開始大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)化，線上線下之間的界限已經(jīng)日漸模糊。
在“新零售”“社交電商”等旗號(hào)的指引之下，線上平臺(tái)、線下商場開始在產(chǎn)品、物流、服務(wù)等賽道上短兵相接 。可以說，整個(gè)電商行業(yè)正在走向戰(zhàn)國時(shí)代。
02愛戰(zhàn)爭的京東
2003年的那場非典，讓馬云抓住商機(jī)成立淘寶。也是在那個(gè)時(shí)候，突如其來的非典打亂了劉強(qiáng)東的計(jì)劃和節(jié)奏。因?yàn)橘u不出去貨，劉強(qiáng)東只能帶著員工到各大網(wǎng)站發(fā)帖推銷，沒想到第一天就成交了6筆生意。
這讓劉強(qiáng)東嘗到了互聯(lián)網(wǎng)的甜頭，于是當(dāng)機(jī)立斷——關(guān)閉實(shí)體店。來年，京東多媒體網(wǎng)正式上線，線上線下相結(jié)合出售3C產(chǎn)品。
那一年的“非典”在一定程度上培養(yǎng)了網(wǎng)民們的網(wǎng)購習(xí)慣，電商收入大增。
2007年，京東拿到今日資本的投資后，他將京東從售賣3C產(chǎn)品向全品類擴(kuò)張，強(qiáng)勢如劉強(qiáng)東，力排眾議，用剛?cè)诘降?000萬美元力推物流與服務(wù)這兩項(xiàng)措施。
盡管在2008年的金融危機(jī)令劉強(qiáng)東嘗到苦果。但劉強(qiáng)東仍然幾乎走進(jìn)絕路才拿到的投資，同樣的用在京東的物流、服務(wù)體系等方面。
不得不說，劉強(qiáng)東很有遠(yuǎn)見與魄力。
2010年開始，好戰(zhàn)的劉強(qiáng)東開始南征北伐。他剛在3C類產(chǎn)品打完勝仗，就瞄準(zhǔn)了即將上市的當(dāng)當(dāng)。
京東與當(dāng)當(dāng)?shù)膽?zhàn)爭一直持續(xù)到2012年。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)十年銷售額突破14億，京東圖書業(yè)務(wù)上線兩年，銷售額就達(dá)到15億。這一戰(zhàn)，京東憑借圖書業(yè)務(wù)贏得了更多用戶，可以說是大獲全勝。
當(dāng)京東當(dāng)當(dāng)之戰(zhàn)告一段落，劉強(qiáng)東又發(fā)動(dòng)起與蘇寧國美之間的戰(zhàn)爭。
2012年8月，京東寫字樓打出了這樣一張條幅——“炮打蘇寧指揮部”，這是價(jià)格戰(zhàn)的一年，由京東挑起，蘇寧國美紛紛卷入，易迅網(wǎng)等電商也陷入混戰(zhàn)。
這一年，劉強(qiáng)東在微博分享上半年業(yè)績報(bào)告時(shí)，得意洋洋地宣布，銷售額、GMV等各項(xiàng)指標(biāo)都在高速增長，只有一個(gè)數(shù)字比較難看：凈利潤為負(fù)，并配以大笑的表情。
03新的玩法
2010年，“凡客體”廣告因?yàn)樾路f、獨(dú)立、個(gè)性火爆全國，也助力凡客一飛沖天。成為垂直電商的老大。陳年也看到了用戶體驗(yàn)的重要性，組建了自己的物流如風(fēng)達(dá)。
但是凡客的火爆就像龍卷風(fēng)，衰落的時(shí)候根本來不及逃。在“凡客體”成功后，凡客投廣告更加瘋狂，但品類分散使得廣告效果并不明顯，庫存一度高達(dá)近20億。經(jīng)歷了痛苦的去庫存，凡客元?dú)獯髠部偷钠放票幌奶?。曾?jīng)員工1.3萬的凡客，如今僅剩下不足200人，淪為了“平凡的過客”。
早在陳年創(chuàng)辦凡客誠品的時(shí)候，曾經(jīng)在卓越的老板雷軍就是他的第一個(gè)投資人。雷軍看到陳年在互聯(lián)網(wǎng)上服裝賣得火爆，正契合了他互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)的構(gòu)想。
2013年，雷軍的小米改變了整個(gè)中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)。一年后，小米調(diào)轉(zhuǎn)船頭，開始擴(kuò)張，成為了一家品類豐富的電商。
2017年雙11，全國電商淘寶、天貓占66.2%，京東占21.4%，無論誰是第三，留下的份額也不多了。
后來小米把視線放在了線下的用戶體驗(yàn)上 。2011年底，小米開始布局小米之家，最開始只是小米售后的客戶服務(wù)中心，后來直接升級(jí)成為零售體驗(yàn)店。消費(fèi)者可以在小米之家享受體驗(yàn)、購買、售后服務(wù)等等一條龍服務(wù) 。小米在用戶體驗(yàn)的布局，使之成為手機(jī)行業(yè)的“新零售”
2015年7月和9月，黃崢創(chuàng)立的拼好貨和拼多多App正式上線，2016年，雙“拼”App正式合并為拼多多。這個(gè)最初靠著在微信群里通過組團(tuán)來購買低價(jià)水果的應(yīng)用，最終擴(kuò)展到從家電到日用品的全品類電商平臺(tái)。
在雙“拼”的運(yùn)營過程中，黃崢發(fā)現(xiàn)其實(shí)不少人對(duì)品質(zhì)的要求并不高，只要價(jià)廉就夠了。于是他借著社交電商的風(fēng)，用0元購、1元購裹挾用戶發(fā)動(dòng)親友砍價(jià)，成功導(dǎo)入了大量流量，再通過微信群團(tuán)購的方式進(jìn)一步裂變，呈現(xiàn)病毒式的增長。到2018年中，拼多多用戶已達(dá)3.44億，活躍用戶數(shù)穩(wěn)定在一億左右，僅次于淘寶和京東。
盡管現(xiàn)在的拼多多深陷假貨、服務(wù)差、劣質(zhì)的漩渦，但數(shù)據(jù)顯示，拼多多才是當(dāng)前真正的第三電商。
況且，我們并不應(yīng)該覺得拼多多發(fā)現(xiàn)了什么人類從未發(fā)現(xiàn)的東西，他只是尊重了從未被重視的用戶的需求 ，做了“精英”不愿意俯下身體去做的生意。
04服務(wù)大戰(zhàn)
中國電商的發(fā)展，離不開中國的人口紅利，也離不開中國人不斷提升的消費(fèi)本質(zhì)。簡單的道理，卻很少有人參透。光靠資本做后盾遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更需要深諳中國國情的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。
從本質(zhì)上看，電商只是零售的一種歷史形態(tài)，而不是最終形態(tài)。零售是什么呢？營銷大師科特勒在其經(jīng)典著作《營銷管理》給出過一個(gè)定義：「零售就是將商品或服務(wù)直接銷售給最終消費(fèi)者供其個(gè)人進(jìn)行非商業(yè)性使用的過程中涉及到的一切活動(dòng)。 」
根據(jù)這個(gè)定義，我們看零售，決不能只看貨物最終實(shí)現(xiàn)買賣的那一段，還應(yīng)該將眼光放得更寬，將為買賣達(dá)成而進(jìn)行的一切零售服務(wù)活動(dòng)都考慮進(jìn)來。
馬云并不在意用戶的眼睛，他更在意的是用戶的心 。在成立淘寶的時(shí)候，馬云直接宣布淘寶免費(fèi)三年。免費(fèi)，意味著燒很多的錢和花更長的時(shí)間，對(duì)于那時(shí)資金并不充裕的阿里巴巴來說，的確是一個(gè)艱難的決定。同時(shí)阿里樹立企業(yè)價(jià)值觀：客戶第一，員工第二，股東第三。
阿里不止一次如此開誠布公的表示對(duì)客戶及員工的重視度。此前馬云曾親自上陣體驗(yàn)雙十一期間淘寶客服的工作，也曾在微博為阿里客服點(diǎn)贊。
馬云曾說：很多企業(yè)及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們非常關(guān)注戰(zhàn)略問題、技術(shù)問題、運(yùn)營問題、人才問題，但卻忽視了客戶服務(wù) 。而阿里的核心戰(zhàn)略無一不圍繞著阿里最初的使命價(jià)值觀“讓天下沒有難做的生意”。
阿里的一系列動(dòng)作始終圍繞著客戶體驗(yàn)展開 ，通過不斷優(yōu)化的服務(wù)，吸引了越來越多的用戶才是阿里成功的關(guān)鍵。
就像達(dá)爾文《物種起源》里說的：能夠生存下來的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些頭腦最聰明的，而是那些能夠?qū)Νh(huán)境變化做出最快反應(yīng)的物種。
電商最終要面對(duì)消費(fèi)者，什么樣的策略能夠在第一時(shí)間吸引消費(fèi)者？最直接的就是低價(jià)。因此過去的電商，相較傳統(tǒng)商業(yè)優(yōu)勢就是在于通過虛擬的網(wǎng)絡(luò)連接商品和消費(fèi)者，壓縮中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。而低價(jià)吸引來流量，進(jìn)而沉淀用戶，產(chǎn)生數(shù)據(jù)。
而現(xiàn)階段的電商已經(jīng)逐漸從貨找人逐漸變?yōu)槿苏邑浽谡覉鼍?，過去的免費(fèi)不過是低價(jià)的極致應(yīng)用，現(xiàn)在的電商更側(cè)重用戶體驗(yàn)。就像國外巨頭對(duì)免費(fèi)模式長期畏縮甚至嗤之以鼻，但有一種競爭方式卻是四海而皆有，這就是服務(wù)戰(zhàn)。
2009年，是電商價(jià)格戰(zhàn)的開端，也是電商服務(wù)戰(zhàn)的開端，彼時(shí)淘寶商城剛成立一年，阿里的張勇想挑一個(gè)日子，通過這個(gè)節(jié)日能讓“消費(fèi)者每年好好玩一次”。于是就成了第一屆“雙十一”購物節(jié) 。當(dāng)時(shí)只有27個(gè)品牌參與，銷售額0.5億元。但經(jīng)過9年的發(fā)展，“雙十一”逐漸成為所有電商參與的全民購物狂歡。
而跟隨著銷量不斷變化的還有電商們的服務(wù)升級(jí) ，馬云曾公開透露：在服務(wù)和體驗(yàn)這件事上，阿里的投入和深耕力度“遠(yuǎn)超外界想象” 。基于對(duì)客戶體驗(yàn)的看重，自2017年起阿里集團(tuán)用于客戶極速體驗(yàn)上的投入高達(dá)4億元，客戶體驗(yàn)事業(yè)群曾向全員發(fā)起號(hào)召，讓業(yè)務(wù)決策者深入服務(wù)一線，解答客戶問題 ，面對(duì)面傾聽客戶最真實(shí)的聲音。
2018年阿里“雙11”開始啟動(dòng)“全民體驗(yàn)官”，這一活動(dòng)已經(jīng)連續(xù)舉辦了三次，一線服務(wù)的“體驗(yàn)官”的隊(duì)伍擴(kuò)大到阿里全員。全球辦公點(diǎn)、20多條業(yè)務(wù)線的1000多位小二報(bào)名參加，覆蓋上百個(gè)阿里各部門。
伴隨著越來越多的變化，客戶第一線也逐漸改變，服務(wù)和體驗(yàn)真正成為商業(yè)競爭的核心競爭力。
阿里通過低價(jià)與服務(wù)體驗(yàn)造出的節(jié)，徹底激發(fā)了人們的網(wǎng)購積極性，也刺激了其他商家的野心。
2012年，史上最出名的價(jià)格戰(zhàn)拉開帷幕，6月18日京東喊出了“史上暴強(qiáng)店慶月，讓利10億元！”的口號(hào)。其他對(duì)手聞風(fēng)而動(dòng)，天貓商城推出無門檻派送4000萬元現(xiàn)金紅包的活動(dòng)；蘇寧易購喊出“全網(wǎng)底價(jià)日，三折搶三天”、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開始“年中慶”、國美庫巴網(wǎng)更為直接“狙擊618，萬款商品全場1折起”。
大家你來我往，戰(zhàn)爭不斷升級(jí)，但經(jīng)過一場場的價(jià)格戰(zhàn)過后，消費(fèi)者為算折扣腦力枯竭，為比價(jià)眼睛布滿血絲，購買過后，又為售后操碎了心，為跟客服溝通嗓聲嘶力竭。鬧劇過后，消費(fèi)者心力憔悴開始發(fā)現(xiàn)，購物體驗(yàn)是多么重要。
05電商江湖
我們不要說消費(fèi)升級(jí)，也不要說降級(jí)。在電商這個(gè)江湖里，一切都在同時(shí)進(jìn)行。
以拼多多為代表的平臺(tái)已經(jīng)證明中國的消費(fèi)結(jié)構(gòu)是多層次的。京東建了奢侈品倉，開通了航空運(yùn)輸專線和京尊達(dá)白手套服務(wù)。
這意味著越來越多的用戶在購物時(shí)以用戶體驗(yàn)為主，以及一批新的高凈值用戶正在誕生，他們?cè)缒昃统闪嘶ヂ?lián)網(wǎng)用戶。
在這種情境下，最終做成大買賣的，一定是運(yùn)用某一優(yōu)勢，抓住了點(diǎn)。
再從電商的進(jìn)化趨勢來看，這其中也似乎從不缺少變數(shù)：
1. 從低效到高效
比如：電商這個(gè)名詞已經(jīng)讓位給零售，競爭的核心變成了效率。這個(gè)效率不光包括物流效率，像京東、蘇寧等玩家的著力點(diǎn)是物流效率，阿里、小米抓住的其實(shí)是服務(wù)效率，前者以物流服務(wù)提升用戶在該環(huán)節(jié)的體驗(yàn)，后者借助人工智能、打造體驗(yàn)中心提升用戶在購物前后中的體驗(yàn)，相信還會(huì)有多提升效率的手段出現(xiàn)。
2. 從產(chǎn)品到服務(wù)
用戶正變得越來越挑剔，電商平臺(tái)的應(yīng)對(duì)之策就是從渠道方轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)方，比如：淘寶、京東等電商APP上加入了迎合用戶興趣的內(nèi)容，在商品推薦上采用了千人千面的算法，比拼的不只是品類的豐富與否，還有服務(wù)的滿意度。
就好像小紅書的崛起是個(gè)意外，服務(wù)上還有很多值得嘗試的方向。
3.. 從線上到線下
很多年前就出現(xiàn)了線上線下融合的說法，歷史經(jīng)驗(yàn)證明，線上的流量越來越貴，像雷哥那樣的底層玩家只能選擇性放棄，而大的平臺(tái)廠商則開始采用線上線下混搭的形式，手機(jī)廠商就是例證。
可以預(yù)見的是：線上線下的競爭將超越零和游戲，最終不再區(qū)分線上和線下，這也將是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。
因此我們可以看出基于基礎(chǔ)能力建設(shè)給電商行業(yè)帶來的變化很徹底，以下兩個(gè)方面才是更有用的驅(qū)動(dòng)：
1. 用戶對(duì)用戶體驗(yàn)的要求只有更高沒有最高；
2. 每一個(gè)新場景的發(fā)現(xiàn)都有可能切走一個(gè)細(xì)分市場。 舉例來說，替代下樓、速度快、白領(lǐng)——每日優(yōu)鮮；微信朋友圈、社交圈、母嬰——蜜芽。
從兩個(gè)角度去切消費(fèi)升級(jí)，一個(gè)是用戶體驗(yàn)，一個(gè)是模式。
這兩個(gè)驅(qū)動(dòng)多年來一直是巨頭公司、創(chuàng)業(yè)公司最為關(guān)注的。
因?yàn)橹袊袌鍪且粋€(gè)多層次多區(qū)域的市場，這個(gè)市場不同于任何一個(gè)市場，用戶的消費(fèi)訴求不可能由任何一個(gè)單一品牌和平臺(tái)完成。
劉強(qiáng)東曾經(jīng)提到一個(gè)觀點(diǎn)：
“我們處在一個(gè)變革的時(shí)代。第四次零售革命的實(shí)質(zhì)是無界零售，終極目標(biāo)是在“知人、知貨、”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗(yàn)。抓住“不變”的本質(zhì)，同時(shí)在戰(zhàn)略和組織的方法論上積極“求變”，是我們和這個(gè)時(shí)代共存、共演的必經(jīng)之路。”
流量會(huì)越用越少，但服務(wù)可以越來越精。
06尾聲
從最初的學(xué)習(xí)模仿到如今的獨(dú)樹一幟，在阿里的霸主地位、京東分天下、再到百花齊放，各方在基礎(chǔ)建設(shè)，價(jià)格之戰(zhàn)，用戶體驗(yàn)，還有我沒提到的物流之戰(zhàn)。無數(shù)電商企業(yè)掙扎、彷徨、磨練、涅槃、成長、進(jìn)化甚至死去。所有這些，都是電商發(fā)展的最好注腳。
歷史上所有商業(yè)帝國的誕生都會(huì)遇上一次產(chǎn)業(yè)革命，都會(huì)趕上一個(gè)巨大的上升周期，都會(huì)群雄割據(jù)，都會(huì)有梟雄和弄潮兒，當(dāng)然也有炮灰。
就像央視又在重播老版的《三國演義》，在所有關(guān)于紛爭、攻伐和謀略的故事中，三國堪稱經(jīng)典。在紛爭的年代，各路英雄豎起大旗、拉起隊(duì)伍，凡是建立門戶的，誰都不是等閑之輩。最強(qiáng)的曹操，討伐董卓、斬殺呂布、打敗袁紹，占據(jù)了天下九州中的六州，挾天子令諸侯，但在赤壁之戰(zhàn)被以少勝多打敗，大勢又被扭轉(zhuǎn)。
阿里在電商領(lǐng)域以一敵眾，京東、拼多多、網(wǎng)易等各路諸侯無可奈何，阿里似乎到了一統(tǒng)天下的契機(jī)。但歷史的經(jīng)驗(yàn)一再表明，舊的諸侯倒下，新的勢力又會(huì)起于青萍之末。
紛紛世事無窮盡，分久必合，合久必分。
但需要面對(duì)的事實(shí)是，國內(nèi)電商規(guī)模增長已經(jīng)明顯放緩，在沒有了用戶高速增長的互聯(lián)網(wǎng)紅利，電商需要更多的努力和創(chuàng)新，馬云說：“純電商已死，未來屬于新零售”。答案未必如此簡單。每一位電商都要去思考，用戶真正需要的是什么？
在增量減少的前提下，如何更好的為用戶服務(wù)？
因?yàn)樵趶V袤的中國，用戶已經(jīng)被幾個(gè)階段分割。各階層人群的消費(fèi)能力、用戶要求并不相同。就像以拼多多為代表的消費(fèi)降級(jí)并不代表所有人們的消費(fèi)需求，以精品電商為代表的消費(fèi)升級(jí)也并不代表五環(huán)內(nèi)的所有人的消費(fèi)需求 ，更何況五環(huán)不過國土面積的萬分之一。
但無論如何，電商已經(jīng)真真切切地改變我們的生活，價(jià)格更便宜，消費(fèi)更加便利，服務(wù)也越來越好，無數(shù)的機(jī)會(huì)、財(cái)富隨之誕生。
這個(gè)時(shí)代的確是最好的時(shí)代。
最后，分享電影《功夫熊貓》中我很喜愛的一句話：
昨日已消逝，明天是個(gè)謎，今日要珍惜。
Yesterday is history, tomorrow is mystery, but today is a gift.
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