作者 | 徐姁 編輯 | 折原
生鮮一直是大眾日常消費品中消費量最大、購買頻率最高的產(chǎn)品。一方面，大量創(chuàng)業(yè)者、電商巨頭和資金在不斷涌入，但電商渠道的銷售占比仍然只有3%左右。另一方面，在這樣的萬億藍(lán)海中，能實現(xiàn)盈利的企業(yè)不足1%。標(biāo)準(zhǔn)化程度低、損耗率高、品控難度大等特點，帶來大量機會的同時，也帶來了重重阻礙。
從O2O到生鮮店，再到社區(qū)團購，這些年生鮮電商的發(fā)展似乎都把重點放在了解決最后一公里的問題上。從次日達(dá)到兩小時達(dá)再到半小時達(dá)，生鮮離消費者越來越近，服務(wù)也越來越快，但生鮮電商行業(yè)的盈利問題似乎依然難解。都在強調(diào)供應(yīng)鏈，但生鮮電商供應(yīng)鏈如何突破？最后一公里是不是生鮮電商的核心問題？為什么生鮮電商企業(yè)大多難以實現(xiàn)盈利？
近日，本來控股副總裁、本來生活網(wǎng)總經(jīng)理劉有才在創(chuàng)業(yè)黑馬新消費產(chǎn)業(yè)大課上，分享了對目前生鮮市場現(xiàn)狀和幾種打法的獨到見解，并以本來生活網(wǎng)為例，從供應(yīng)鏈、用戶、產(chǎn)品等角度深度拆解了生鮮零售的打法和商業(yè)本質(zhì)。本來生活網(wǎng)成立于2012年，在模式上經(jīng)歷了7年的探索，從B2C到P2B再到O2O，成功打造推出褚橙、狀元蟹等品牌，覆蓋全國354個城市，擁有超過3600萬會員。
劉有才認(rèn)為，無論是生鮮的來源還是品質(zhì)，一定要揭開生鮮前端供應(yīng)鏈的黑箱。對生鮮品質(zhì)的保障，前面一萬公里的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于最后一公里。所謂解決最后1公里的問題，是個偽命題，也是對商品品質(zhì)非常大的侵害。
以下系劉有才分享節(jié)選，經(jīng)野草新消費編輯整理：
跟我們公司合作的很多企業(yè)，給我的評價是鷹派，每天在公司喊打喊殺。我們其實是想為生鮮電商行業(yè)殺出一條血路。
今年本來生活網(wǎng)實現(xiàn)了全年盈利，這條血路特別不容易。2012年，生鮮電商爆發(fā)后大家做了很多模式創(chuàng)新：2C、前置倉、店倉、網(wǎng)紅、社群團購等等。我們把本來生活網(wǎng)定義為P2C，就是從生產(chǎn)到消費。
很多人抱著讓世界質(zhì)變的初心，結(jié)果幾乎都走上了變質(zhì)的道路。我總結(jié)了四個套路：
1、過度補貼
2、過度服務(wù)
3、熟人推廣
4、消費降級
1、過度補貼
過度補貼，就是通過大金額的補貼買流量，不斷用錢燒轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率再融資，這就是To VC模式，自身造血能力非常弱。這種用補貼累計起來的需求，很直白地講，是假需求。
在生鮮電商行業(yè)里，這種情況還大量存在。比如農(nóng)民賣大閘蟹，好不容易做出品牌了，明明能賣到30、40塊一只，你去補貼，一下砸到9塊9兩只，人家以后怎么做生意？過度補貼對平臺模式來說，可以覆蓋全客層。對垂直模式來說，會導(dǎo)致流量成本居高不下。
幾年前，國內(nèi)很多大的電商生鮮頻道，都是本來生活網(wǎng)在實際執(zhí)行。為什么交給本來生活網(wǎng)？因為自己做虧錢。他不向我們收平臺使用費，讓我們把生鮮頻道做起來。
我們發(fā)現(xiàn)盡管大平臺流量巨大，但是流量精準(zhǔn)度不高。做全品類的時候，這些流量是有用的；但是單獨做一個品類，有用的流量萬分之一。用大補貼刷，也許能刷出來一個互聯(lián)網(wǎng)的功能型產(chǎn)品，但是很難刷出來一個多業(yè)態(tài)分布的萬億級生鮮市場。
我記得三年前上海有一家生鮮企業(yè)，當(dāng)時地鐵、街邊全是這家企業(yè)的廣告，打五九還是六九折，結(jié)果一個月過后，廣告還沒撤，這家公司就撤了。生鮮電商一頭連著農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，一頭連著市民消費。市民消費出問題，錢沒了。但是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的人更苦，他們的錢沒了，誰去種地，誰去修剪果樹？
2、過度服務(wù)
現(xiàn)在哪個門類在服務(wù)上的競爭，比生鮮電商還激烈？我覺得不多。生鮮電商原來是次日達(dá)，現(xiàn)在從次日達(dá)提升到當(dāng)日達(dá)。當(dāng)日達(dá)里又推出了今夜達(dá)、30分鐘達(dá)、15分鐘達(dá)，這使整個生鮮電商的服務(wù)得到了很大提升。
現(xiàn)在買菜就像買救命藥一樣，可是買菜真的那么急嗎？想要在15分鐘內(nèi)拿到商品，就要在距離用戶15分鐘路程的地方，把商品、倉儲、配送鋪下去，耗用的商業(yè)成本非常巨大。
這三件事做完后15分鐘達(dá)就OK了嗎？不是。15分鐘達(dá)還意味著你的庫存周轉(zhuǎn)要非常快，不能配錯商品，否則就有報損。有些生鮮企業(yè)，因為在過度服務(wù)上走得過于超前，背了很大的包袱。無法后退，普遍在用大的虧損支撐。
3、熟人推廣
2016年社區(qū)團購起步于長沙，2018年上半年融資額超過20億，現(xiàn)在真實情況恐怕是哀鴻遍野，它很像2017年的無人零售。有誰真的從社區(qū)團購中獲益了？教大家做社區(qū)團購的那波人獲益了。
我分析過社區(qū)團購，比如我是一個在家的全職太太，沒有什么事干，可以在社區(qū)拉群。生意做得小的時候，我能拉近社區(qū)里的朋友關(guān)系，分享一些好東西。但生意做大了之后，要不要雇人配送，各種帳目要不要記？以前把原來的客廳當(dāng)倉庫，既賣又送，但當(dāng)這些隱形成本變成顯性之后，就出問題了。
社區(qū)團購建立在強熟人關(guān)系上，一開始特別容易打開市場。可是賣了一圈之后靠什么？顧客投訴了怎么處理？我經(jīng)常看到團購群里有起義的現(xiàn)象，有時候群里面200、300人一起鬧事，最后群主說咱們散了吧。
我認(rèn)為，社區(qū)團購初期打開市場容易，后期面臨著商業(yè)策略和客群的不穩(wěn)定，長期來看很難經(jīng)得住零售的檢驗。如果我們每個人都能做生意，讓社區(qū)團購滅掉專業(yè)的社區(qū)服務(wù)，是不是意味著商業(yè)專業(yè)化的倒退。
如果一個人團購能做，兼職的咨詢也能做，那他的工作到底是什么？7-9點鐘賣菜、9-11點鐘做商業(yè)咨詢、11點到幾點又在做什么。一個人真的有那么大的能力嗎？我覺得這事得慢慢思考。
社區(qū)團購、網(wǎng)紅的起來，跟工具有非常大的關(guān)系。微信也好，阿里也好，是工具為個體賦能。做商業(yè)確實要利用工具紅利，但是工具紅利不能綁架我們的商業(yè)模式或者人的行為模式。
4、消費降級
今年很多人都講消費降級，我認(rèn)為消費降級和消費升級是并存的，但是長期來看，一定是消費升級。消費升級不是指原來的便宜東西變貴了，應(yīng)該是好東西變得便宜了，能讓更多人享受了。
另外，打消費降級的旗號做生意的，不過是扯了遮羞布，為收不義之財找了一個借口。如果我們以消費降級為理由，做質(zhì)量很差的產(chǎn)品賣出去，這真要出事。
做壞產(chǎn)品的人，從自身的生意邏輯來說長久不了。當(dāng)他做著做著有錢了，就兩條路：
1、繼續(xù)做這種9毛錢一盒的紙巾。
2、我要把這個紙巾做得更好一點。
假設(shè)他堅持第一種，這個社會就永遠(yuǎn)不往前走了。如果他要走第二條社會進(jìn)步的路，再來一波做9毛錢一盒的兄弟把他干掉，那這個社會太糟糕了。
我想問問在場的投資人，有錢就可以任性嗎？有錢人絕不任性，因為他們經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營這個詞融到了骨頭里，他一分錢也要花在有用的地方。但是為什么有這么多任性的有錢人呢？錢是各位投資人投的，創(chuàng)業(yè)本身就是九死一生，當(dāng)他掌握了錢，又用任性的方式，這種成功的幾率到底有多大？有錢任性的結(jié)果是盲目追求流量，不考慮商業(yè)本質(zhì)。
第一，培養(yǎng)了一批專業(yè)的水軍薅羊毛。自電商興起，哪里有電商的bug，水軍的帖子就過來了，很多電商企業(yè)要專門跟這波水軍斗智斗勇。當(dāng)然有錢任性的企業(yè)可以不斗，因為他需要刷單量，甚至?xí)室赓u個破綻。
第二，進(jìn)一步加大了流量成本。流量成本高其實是我們自己某些操作方式不當(dāng)造成的，如果一家創(chuàng)業(yè)公司是為了數(shù)字做搏斗，流量成本不高才怪。當(dāng)你真真正正為自己的核心力量、核心商業(yè)模式去做，就不會在意這些數(shù)了，流量成本反而會降下來。
第三，經(jīng)營效率極低，只能不斷融資填補巨額虧損。如果一家生鮮電商，賣的東西值99塊錢，但是發(fā)一張99減80的券，19塊錢就能把它們拿走，消費者敢吃嗎？這是作死了自己，壞了行業(yè)名聲。
我認(rèn)為的商業(yè)內(nèi)核，是品質(zhì)更好、價格更低、效率更高、享受的人群更廣，這樣才能真正能實現(xiàn)我們的消費升級。舉個例子，大街上的阿克蘇蘋果，5公斤一箱大約賣到30-45塊錢，超市或菜市場里差不多五六十塊錢，但是不到80塊錢以上，基本上都不是真的。
蘋果市場上賣的阿克蘇，一年有600萬噸，但是阿克蘇蘋果原產(chǎn)地在紅旗坡，年產(chǎn)3萬噸。跟600萬噸比，是0.005的關(guān)系，也就是說在新疆都不一定能吃到真的，更別說北京。
本來生活網(wǎng)和紅旗坡的阿克蘇蘋果合作，是想把市場上假的阿克蘇掃一掃，告訴大家真的紅旗坡阿克蘇是什么味道。如果大家都跑到街上買30、45塊錢以下的阿克蘇蘋果，是有人打著消費升級的概念發(fā)不義之財。
我們也對商品的價格做過變動，我們有一個很好的商品，想賣便宜一點做促銷，結(jié)果量沒怎么上來，倒把我們最忠實的用戶得罪了，他說這么好的商品，你們憑什么要這樣搞。一定要相信消費者是很聰明的。菜市場上這個大白菜，你賣1.2，講一講價1.1。但是突然有一天，這個大白菜賣到5毛，消費者不敢買了，你這個大白菜到底怎么來的？
其實消費者價格是零售中必用的一個手段。但是如果在零售中，把價格手段用成了唯一的手段或者最主要的手段，這個生意模式是會出問題的。
2012年7月17日本來生活網(wǎng)上線，那時候還有蘇丹紅、各種毒奶粉，我們希望自己的孩子別為吃的發(fā)愁，初衷是讓大家的食物原汁原味，讓生活返璞歸真。我先講一講我們具體的做法。
第一， 完善供應(yīng)鏈，升級運營管理，滿足客戶的需要。零售不能離開供應(yīng)鏈；
第二， 在生鮮的供應(yīng)鏈里，前面的1萬公里比最后一公里重要得多。
對于生鮮來說，一顆果子從樹上摘下來，在呼吸就有生命，呼吸的時間越長，生命衰敗越快，品質(zhì)越差，所以我們做了預(yù)售。
今天賣一個果子，10天后才能拿到。第8天的時候摘下來，第9天到了倉庫，第10天進(jìn)行配送，它的衰敗周期就兩天。做次日達(dá)賣一個果子，明天就送給你，但是這個果子在倉庫里待了8天，哪一個品質(zhì)好？我們認(rèn)為一定是前一個品質(zhì)好。
無論是生鮮的來源還是品質(zhì)，一定要揭開生鮮前端供應(yīng)鏈的黑箱。對生鮮品質(zhì)的保障，前面一萬公里的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于最后一公里。所謂解決最后1公里的問題，是個偽命題，也是對商品品質(zhì)非常大的侵害。
我們整合了全球的生鮮供應(yīng)鏈，2018年7月我們和首食本來供應(yīng)鏈公司簽約，10月入選了八部委 "全國供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用試點企業(yè)"，很多人問我們?nèi)蛸I手還招不招人。
其實買手不是吃美食、看美景還做著生意的風(fēng)光活，買手首先要懂商品的概念，在整個蘋果行業(yè)和品類里，哪個季節(jié)、哪個地方是最好的；其次要組織供應(yīng)鏈，知道什么時候去哪里找到最好的蘋果，這些都是基礎(chǔ)。
除此之外，買手還要有非常強的前瞻意識。要預(yù)估哪個商品會賣得很火，一個買手，一年做一個成功的商品，創(chuàng)造的價值就了不得。
褚橙是從本來生活網(wǎng)做起的，每年買手要在褚橙那里蹲兩個月以上，看著果園分揀果子，這個活很枯燥。但是他不這樣做，就沒有辦法保障最終呈現(xiàn)的商品品質(zhì)。本來生活網(wǎng)連續(xù)7年是褚橙線上總經(jīng)銷，把褚橙做成了中國橙橘類第一品牌、水果行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)桿企業(yè)。
所以做零售要真正實現(xiàn)產(chǎn)地直供的鮮活品質(zhì)，為用戶和零售端提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的美食。本來生活網(wǎng)跟這些農(nóng)人聯(lián)合打造品牌，是成人達(dá)己。我們會全程派駐自己的品控人員，設(shè)定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)測加工環(huán)節(jié)、規(guī)范包裝、規(guī)范儲運，協(xié)同品牌一起開發(fā)，實現(xiàn)雙方利益最大化。
我們合作了三四百個品牌，為什么褚橙愿意跟我們走這么久？因為是我們一起打造的這個品牌。本來生活網(wǎng)相當(dāng)于一個免費幫工，品牌賣得越好，品牌方未來的獲益就越高。但雙方的共享，也讓本來生活網(wǎng)獲得了獨特的商業(yè)資源。
從田間到廚房，從供應(yīng)鏈到用戶，本來生活網(wǎng)是全流程的精細(xì)化管理模式。本來生活網(wǎng)通過了ISO三體系的認(rèn)證：質(zhì)量體系、環(huán)境體系和職業(yè)健康安全體系，保障了我們這種工作有章可循，記錄有跡可查。說幾組秀肌肉的數(shù)據(jù)，本來生活網(wǎng)24小時妥投率99.5 %、倉儲準(zhǔn)確率達(dá)到99.999%、線上電話是95%的接通率，其實當(dāng)你把售后這件事情做好，消費者的利益不會受損，他就完全可以放心處理。
我們自己發(fā)明的環(huán)保包裝，現(xiàn)在基本全行業(yè)都在用；我們賣的每一棵蔬菜，都有檢測指標(biāo)、產(chǎn)品溯源。從采購運營、物流到客服，每個環(huán)節(jié)都不能掉以輕心。
最后，數(shù)據(jù)化運營用戶。我們通過老用戶口碑帶來的新用戶，留存率在90%以上，月度復(fù)購超過50%，客單價超過200元。本來生活網(wǎng)在電商中呈現(xiàn)了另外一個奇葩的規(guī)律，電商的所有用戶都有生命周期，并且生命周期是衰減型的，本來生活網(wǎng)不是這樣。
本來生活網(wǎng)在用戶的全生命周期里面，單月的用戶消費隨著存活時間的增長，消費越旺盛，消費額越大，我們感覺這是一件特別美的事。這意味著我們獲得了用戶的認(rèn)可，用戶下的單越來越多才叫認(rèn)可。
我們特別相信目標(biāo)客層這件事情，有句話是除了江湖郎中的藥，這個世界就沒有普適性的商品。所有的商品必須認(rèn)準(zhǔn)客層，沒有客層的商品，就不叫商品。
定位客層決定了經(jīng)營中的一系列動作方向，我們認(rèn)為高客層可以打擊中低客層，但是中低客層很難反向打擊高客層。精準(zhǔn)定位、目標(biāo)客層，我們區(qū)分客層是分成多個維度：
維度一：不同的消費能力
比方說吃黃金車?yán)遄拥娜?，就鄙視吃紅車的人，本來生活網(wǎng)有一波用戶，就講我吃的車?yán)遄邮屈S金車?yán)遄?，你吃的車?yán)遄邮羌t車?yán)遄?。紅車?yán)遄忧皟赡晔?9.9元/斤，但黃金車?yán)遄又辽僖?0、60元/斤，從口感上黃車真的比紅車好。但是紅車的消費人群，在中國消費層面也挺高的。
所以我們做黃車，就做Rainier這種品種；做紅車，我們就在世界上精選高端的品種和好的產(chǎn)區(qū)來做。
維度二：明確商品結(jié)構(gòu)和流量
在垂直電商自身的流量和引流中，目標(biāo)客層占比越高，帶來的成交和收益越大。大家都看網(wǎng)紅直播，那我也去搞一個網(wǎng)紅直播，但是這個網(wǎng)紅系統(tǒng)擁有的流量，代不代表你的目標(biāo)客層，或者說，到底有多少是你的目標(biāo)客層。
怎么證明我的說法呢？那我就只能反問，為什么有些渠道，比如北京某超市，褚橙就算降價也賣不出去？ 本來生活網(wǎng)不降價還賣斷貨，就是因為客層在這里。你聚集了什么樣的客層，就拿什么樣的商品去服務(wù)他。如果商品錯位了客層，好商品也是壞商品。
創(chuàng)業(yè)的人，都是聰明人。但是有時候因為競爭，我們就必須要選比別人更聰明的方式，所以會走的過急，或者在方式上會有一些問題。所以光比聰明還不行，還得比傻。比傻也許能夠更長久，找到的辦法也許生命力更強。所以我們?nèi)径挤浅Ｐ胚@句話：堅守品質(zhì)，相信時間的力量。
今年10月份，我們給全公司提了三個小目標(biāo)：
1、 今年實現(xiàn)財年盈利。
其實在出預(yù)算的時候我就知道能盈利。但是光說不行，得做出來。2014年喻總把我調(diào)到上海管華東，那時候我給華東提了一個目標(biāo)，2014年財年底實現(xiàn)銷售額單區(qū)過億。7月份把我調(diào)過去的時候，才做了幾千萬，年都過了一半，員工說全年要實現(xiàn)過億，誰信啊？那我們打打看。年底過億了，員工就信了。
我們又接著說，2013年、2014年、2015年，我們比上一年實現(xiàn)超過100%的增長，誰信啊？打打看吧，又行了。慢慢地，下達(dá)的指令和指標(biāo)大家就認(rèn)了。
其實創(chuàng)業(yè)改變了很多人，讓那些不自信的人變得自信了，讓那些沒有發(fā)揮出來的能力發(fā)揮出來了。我們這波人行了，創(chuàng)業(yè)這事就成了。
所以我們今年提出來這個目標(biāo)，年中再跟大家搞一個動員會。當(dāng)所有人都意識到原來那么一個艱難的、不可克服的、無法跨越的目標(biāo)就在眼前要實現(xiàn)了，并且自己親身參與其中的時候，是什么狀態(tài)？整個團隊就是沸騰的狀態(tài)。用這樣的信心來創(chuàng)業(yè)，信心越強，力量就越大，成功的機率就越高。
2、在一兩年的時間里，建立起垂直生鮮電商盈利的數(shù)據(jù)化模型。雖然年盈利是一個事實，但是為什么盈利，以后怎么調(diào)整盈利？數(shù)據(jù)化的模型要是不出來，就不可控、不可預(yù)期、不可調(diào)整。
3、以本來生活網(wǎng)的核心利益為中心，帶動整個生態(tài)鏈的發(fā)展。如果中國生鮮電商的發(fā)展不拉動中國整個農(nóng)業(yè)發(fā)展，沒出路。
再給大家講幾個我的感受。
第一，我們以生鮮為信仰。德魯克說，信仰要經(jīng)歷絕望，只有經(jīng)歷絕望之后的信仰，才叫真正的信仰。做生鮮我們經(jīng)歷過非常多的苦難、折磨，恰恰把我們折磨到極致的時候，內(nèi)心反而生出了這樣的信仰：生鮮這條路真的值得走，這門生意真的值得做，因為四處都需要我們?nèi)プ龊芏嗟墓ぷ鳌?/p>
第二，生鮮市場是一個藍(lán)海市場，足以支撐優(yōu)秀企業(yè)的誕生。目前生鮮企業(yè)還沒有超過市場體量1%的，足夠大家去發(fā)展。
第三，我們以做事業(yè)的心態(tài)來做生意，靠的是信念的支撐。和那種以做生意的心態(tài)做生意的，真的不一樣。要是以做生意的心態(tài)做生意，賺錢的方式多了，為什么一定要在這里。
第四，成功意味著你下定決心義無反顧，這也是德魯克說的。如果你三心二意，給自己留那么多的退路，時時刻刻都在比較自己的得失成敗，那么你就在這種比較中度過余生，一世無成。
如果剛才是世界觀，這個就是方法論。抓住本質(zhì)，擁抱變化。
社會的每一個變化，都為零售提供了機會，這些機會閃爍著巨大的商業(yè)價值。生鮮是零售升級的超級入口和主賽道，生鮮生意的很多價值和意義，還在被逐步發(fā)掘和認(rèn)知中。
馬云為什么提新零售，為什么要做盒馬，其實我們對生鮮價值的研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。傳統(tǒng)零售把生鮮作為工具在用，生鮮都是虧錢的，一個大賣場要開，先拿生鮮來引流。傳統(tǒng)大賣場里的生鮮，不是利潤貢獻(xiàn)部門，而是一年要虧掉多少錢。
但是本來生活網(wǎng)不是這樣，我們只有生鮮，所以我們是跟供應(yīng)商共建品牌，互相受益。就像很多創(chuàng)業(yè)人選擇了一個獨辟蹊徑的路，要做某一個大企業(yè)或者大產(chǎn)業(yè)的工具。
其次，消費升級的本質(zhì)是品質(zhì)升級，我們堅持服務(wù)人，不利用人性弱點。人性弱點是什么？ 9塊9包郵，試試看，是不是利用了人性弱點。用便宜的價格搞過來的都是小果子，有各種各樣的問題，這種方式不合適。所以我們不利用這種人性的弱點，這是我們?nèi)w運營人員堅持的一個要素。
最后，生鮮零售江湖的決斗，要對自己狠一點。今天創(chuàng)業(yè)的人，對自己不狠不行。零售的生意拼到最后，是生意模式自身運作效率的比拼。對自己狠一點有兩層因素：
因素一：單體的個體要狠一點，我們創(chuàng)業(yè)的這些人、這些員工群體要狠一點。
因素二：我們整個的生意模式、運作模式要狠一點。
這是我們經(jīng)常說的，本來生活網(wǎng)一直在努力改進(jìn)著每一個微小的細(xì)節(jié)，希望通過我們的努力用互聯(lián)網(wǎng)+中國大農(nóng)業(yè)的方式重塑中國農(nóng)業(yè)的價值與尊嚴(yán)。
我們?nèi)绻阋粓龌顒樱辽儆卸畟€使領(lǐng)館的農(nóng)業(yè)參展商會跑過來，甚至日常有很多國外的農(nóng)業(yè)領(lǐng)事到本來生活網(wǎng)談，大量的國外農(nóng)產(chǎn)品價格便宜、質(zhì)量好、口感好，你要不要？其實我們也有土地、水資源，陽光也不比國外差，人也很努力，為什么我們自己不能產(chǎn)好東西呢？為什么不能像褚橙一樣，把標(biāo)準(zhǔn)化做好、品質(zhì)做好，賣一個高價格？
之前在云南褚橙賣三四塊錢一斤，現(xiàn)在全國賣到10幾塊錢一斤，因為本來生活網(wǎng)把褚橙做起來了，整個中國橙橘類品質(zhì)提升，各地橙子的品質(zhì)都提升，諸橙現(xiàn)在跟國外產(chǎn)的橙子是平價的。這樣我們在農(nóng)業(yè)的柑橘橙類里，才能跟國外的這些產(chǎn)品平起平坐。
做生鮮電商，最后要落腳到對中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展。如果沒有正向幫助，就算他生意做得好，也是做惡，因為他去毀人家的品牌來成就自己的流量，并且是燒自己的錢來成就流量。
本來生活網(wǎng)跟中國做農(nóng)業(yè)的這些企業(yè)，一起成長，一起標(biāo)準(zhǔn)化，把溯源做起來。中國的農(nóng)人能夠賺到錢，本來生活網(wǎng)也能賺到錢，哪怕我們沒有別人任性，但是我們賺到這些錢都是良心的錢，我們也實現(xiàn)了企業(yè)的良心發(fā)展。
*本文由野草新消費原創(chuàng)，作者徐姁，編輯折原。加主編微信（zhangxiaojun2015），深度行業(yè)交流，加入消費升級VIP社群（請備注姓名-公司-職位,無備注者不予通過）
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